Ansatte ledere på alle nivå i NTNU?

Tidligere innlegg i Universitetsavisa har pekt på gode argumenter for ikke å gå bort fra valgt ledelse av instituttene ved NTNU. Som fagperson og forsker på kunnskapsarbeid, vil jeg supplere disse argumentene og starte med å stille spørsmål om hva styret ser for seg at den ansatte lederen av instituttet skal gjøre? Hvis dette skal være en leder av forskning og undervisning, forutsettes det at lederen kommer fra kollegiet, altså slik vi velger instituttledere i dag. Alternativt kan en tenke seg at det kommer en fra et annet institutt på feltet. Høyt spesialiserte forskere har som regel kompetanse på et begrenset felt, og med store instituttet som omfatter ikke bare ulike fagfelt, men også i mange tilfeller ulike fag, vil denne lederen for å ha legitimitet, måtte lede gjennom teamarbeid med representanter fra staben på samme måte som de valgte lederne gjør det i dag. Forskning om kunnskapsarbeid viser entydig at kunnskapsarbeid ikke kan ledes på tradisjonelt vis (ved ordre) fordi dette ville forutsette at lederen skulle kunne foreskrive hva de skal gjøre. Dette er ikke mulig siden det nettopp er dette kunnskapsarbeiderne er ansatt for å gjøre. For å sitere Mats Alvesson, en nestor på feltet, og hans konklusjon om knowledge management-forskningen:

Put bluntly, the more management, the less knowledge to ’manage’, and the more ’knowledge’ matters, the less space there is for management to make a difference (Alvesson & Kärreman 2001: 996).

Hva ser man så for seg at ansatte ledere skulle bidra med? Et vanlig svar er mer profesjonalitet. Hvis det rekrutteres profesjonelle ledere (altså ledere med generell ledererfaring) har disse vært borte fra faget lenge og er ikke kvalifisert som forskningsledere innen instituttets fagområder. Dersom det er slike ledere vi rekrutterer, får vi enda en (og mye høyere lønnet) kontorsjef som uansett vil være helt avhengig av stabens egen innsats for å utvikle forskning og undervisning, altså mer administrasjon. Vi må anta at ønsket om ansatt ledelse bunner i ønsket om sterkere styring av instituttene. Hvordan kan så en leder som ikke er en del av staben, styre forskning og faglig utvikling? De metodene som i bruk i offentlig sektor i dag, er mål- og resultatstyring. Er det et ønske om at slik styring skal styrkes?

Rapporten fra 22.julikommisjonen kom fram til at det var særlig to forhold som lå bak den manglende beredskapen som kom fram etter terrorattentatene. Det ene var mål- og resultatsystemene som dreide fokus fra overordnede målsetninger til detaljkrav som lett kunne oppnås og som kunne rapporteres til overordnede. Prioritering av øving på beredskap er ikke et lett målbart resultat. Det er heller ikke faglig utveksling og utvikling som kommer i knipe når det skal produseres vekttall og publiseringspoeng. Det første handler om et kollektivt mål på fag- og stabsnivå, det andre om individuelle resultater. Dette er eksempler på byråkratiske dysfunksjoner, og vi er vel ikke tjent med det? Det andre forholdet handlet om en taushetskultur i de sektorene som var undersøkt. En slik taushetskultur er også påpekt i helseforetakene. Troen på ledelse og styrket lederansvar fører til sterkere sentral styring. Lederne i den moderne forvaltning er ansvarlig for å levere de resultatene styret har bestemt, og deres underordnede ledere skal levere de resultatene de krever. Ledere med mer makt til å gjennomføre mål, får større makt over belønning, og de som er kritiske blir marginalisert og ofte straffet (mangel på ressurser, muligheter, signaler om at de er uønsket ved lavere lønnsvekst osv.). En gjennomgående struktur med ansatte ledere, fører til et lydighetsregime der det kommer få andre røster enn ledernes oppover i systemet. Dette kan føre til at feil underveis ikke blir korrigert og at feil kurs ikke justeres.

Et argument mot valgte ledere er at de ikke blir handlekraftige ledere som kan gjennomføre den overordnede ledelsens strategi fordi de skal tilbake blant kollegene og er avhengig av deres godvilje. Vi kan heller se dette som en fordel; en valgt leder kan tilbakekalles etter en periode dersom de ansatte mener lederen gjør en dårlig jobb. En ansatt leder behøver ikke et slikt tillitsvotum og lederperioden kan bli forlenget dersom det ikke er andre kandidater. Det kan let skje, for det er tvilsomt om det blir rift om denne jobben. Det er slett ikke sikkert at det er de vi vil ha, som søker. De som er faglig dyktige vil sannsynligvis prioritere undervisning og forskning. Vi har opplevd at gode kandidater ikke ville søke på jobb som ansatt leder, men vel stille til valg til samme posisjonen. Dette tyder på at legitimiteten fra kolleger er viktig for å ta på seg en lederjobb i universitetet.

Valgte ledere fra staben vil aldri være perfekte. De har sine styrker og svakheter, men fordelen er at de kjenner virksomheten og vet at fagpersonene må ha autonomi og kollegiale arenaer for diskusjon. De vet også at de faglig ansatte ikke er ansatt for å gjøre det ledelsen bestemmer, men for å ha ansvar for utvikling av faget og forskningen på sitt felt og for å utdanne gode kandidater som er rede til å ta over stafettpinnen etter dem. Dermed må de samarbeide med fagstaben(e). Rollen deres er pådrivere for staben og tilretteleggere for god kvalitet i forskning og undervisning.

Det ligger et stort ansvar på styret dersom de vedtar en endring som ikke er ønsket fra de ansatte og som det faglig sett ikke er noen argumenter for. Det kritiske lys som nå kastes på styrings- og ledelsesreformer i offentlig sektor og troen på styrket ledelse og mål- og resultatstyring, burde mane til forsiktighet. Et ‘profesjonelt’ styre burde vite bedre.