- At fagfolk styrer seg selv, er en fane vi må holde høyt
Den norske modellen passer som hånd i hanske med den akademiske kulturen, sa Emil A. Røyrvik da han innledet om kvalitetskultur og god ledelse for NTNUs ledere.
Professor Emil André Røyrvik argumenterte for hvorfor den norske måten å lede ansatte på passer så godt i universitetssektoren. KRISTOFFER FURBERG
Røyrvik er professor ved Institutt for sosiologi og statsvitenskap. På bakgrunn av egen forskning skisserte han hva som kjennetegner akademisk kvalitetskultur og de to ulike ledelsesmodellene: Den norske og den amerikanske, der sistevnte er mer preget av hierarki og målstyring.
- Jeg heier på den norske modellen, sa han.
Akademisk kvalitetskultur
Ifølge professoren handler kvalitetskultur på et universitet om felles akademiske roller og praksiser og forskningsbasert undervisning, der kunnskap ikke er gitt, men bærer preg av åpne problemer og spørsmål.
For å forklare hvilkes felles akademiske normer og praksiser som eksisterer, benyttet han akronymet CUDOS.
Communalism: Forskere skal dele resultatet åpent.
Universalism: Kunnskap vurderes gjenom universelle og upersonlige kriterier.
Disinterestedness: Forskere skal handle ut fra vitenskapens felles gode og ikke av egeninteresse.
Originality: Bidra til ny kunnskap.
Sceptisism: Må gjennomgå systematisk kritikk fra det akademiske fellesskap, for eksempel fagfellevurdering.
- Det er denne akademiske kvalitetskulturen som gjør at vi kan reise på universiteter verden over uten særlige problemer, konstaterte han.
Ifølge Røyrvik kjennetegnes altså universitetskulturen av profesjonell autonomi, kollegial autoritet og faglig dømmekraft med åpne problemer.
Amerikansk modell: Målstyring
Deretter så han denne kulturen i lys av to ledelsesmodeller: den norske og den amerikanske.
Den amerikanske er dominert av målstyring og har de siste årene hatt sterk innflytelse, også i Norge. Målstyringa handler om personlig karakter og integritet preget av en total forpliktelse til å nå økonomiske mål, og der ansvaret er hierarkisk. Ledelse er altså målrettet styring, den faglige dyktigheten gjør at du kan lede hva som helst, og de som ikke er ledere må bare følge ordre.
Han viste til den amerikanske ledelsesguruen George Kenning, som kom til Norge med Marshallhjelpa for å rydde opp i «norskesyken», det vil si introdusere mer målstyring i norske bedrifter. En rekke bedrifter ble preget av Kenning-skolen, fortalte Røyrvik og listet opp blant andre Statoil og NSB.
- Hydro ble aldri en del av dette, så jeg er svært fornøyd med at vi har en som har vært leder der som styreleder ved NTNU, sa han.
Styrelederen han trakk fram er Svein Richard Brandtzæg, som inntil nylig var konsernsjef ved Norsk Hydro.
Røyrvik skisserte hva som er typisk ved den norske modellen: Fagfolk styrer seg selv i stor grad og beslutningene er preget av medvirkning og medbestemmelse. Denne ledelsen på norsk vokste fram blant annet gjennom samarbeids- og demokratiforsøkene til Einar Thorsrud, som startet flere arbeidsforskningsinstitutt i Norge. Han var opptatt av at vi må gjøre noe med fremmedgjøring i arbeidslivet ved å dele på ansvar og medvirke. Selvstyring og demokrati i arbeidslivet var sentrale begrep.
- Thorsrud burde ha flere statuer av seg i Norge, mente han.
Mange arbeidslivsforskere ved NTNU
Etter foredraget fortalte dekan ved Fakultet for økonomi, Monica Rolfsen, til UA at hun selv, Røyrvik, Tim Torvatn og Aksel Tjora alle har vært en del av fagmiljøet som var sterkt på arbeidsmiljøforskning i Norge. Thorsrud etablerte Institutt for industriell miljøforskning (IFIM), som nå er nedlagt, der også organisasjonsdirektør Ida Munkeby har jobbet som forsker.
- Det er ikke tilfeldig at styremedlemmene vil kartlegge medbestemmelse og medvirkning ved NTNU, smilte hun.
Selv har Monica Rolfsen offentlig gitt uttrykk for at studentene på økonomiutdanninga ved hennes fakultet skal lære om den norske modellen. Dette er ikke noe det har vært vanlig å undervise i ved andre tilsvarende utdanninger.
- Når vi skal gi et nytt bygg ved NTNU et navn, bør vi døpe bygget til Einar Thorsrud-bygget for å hedre ham, sa hun og ga Røyrvik støtte i at forskeren fortjener heder.
Hydro i Kina
Vi hopper tilbake til Røyrviks foredrag igjen. For neste spørsmål han stilte, var: Med et akademia under press: Er det mulig å opprettholde akademisk kvalitetskultur i ei tid der universitetene betraktes som moderne industri?
- Målstyring, markedstenkning og management står i motsetning til og utfordrer den akademiske kulturen. Ledelse i akademisk og norsk kontekst er en fane vi må holde høyt, mente han.
Dekan Rolfsen tok ordet etter foredraget og oppfordret Røryvik til å si noe om hvordan norske bedrifter håndterer ulike ledelseskulturer når de etablerer seg i utlandet.
Emil A. Røyrvik fortalte at han har jobbet mye med Hydro, som altså har vært eksponent for den norske modellen. Han sa at de noen ganger holder fast på denne modellen, andre ganger blir det en hybrid, der de tilpasser seg lokal kontekst. Ett eksempel var Kina, som har en svært hierarkisk ledelsesmodell:
- Da snudde Hydro alt på hodet og tilpasset seg denne ledelsesmodellen. De mislyktes fundamentalt. Vi fant ut i studiene våre at kineserne som de ansatte, var fullstendig orientert om den norske modellen og hadde søkt seg til Hydro nettopp på grunn av denne, sa han.
