Demokrati og medbestemmelse i praksis

Jeg stiller som styrekandidat for fast vitenskapelig ansatte, og vil her si noe om mine viktigste kampsaker. De som leser UA jevnlig, vil være kjent med mitt årelange engasjement for demokrati og medbestemmelse. Jeg skal ikke gjenta argumentene her, for et enkelt søk på Tim Torvatn i UA vil gi deg tilgang på mine tallrike innlegg om dette. Demokrati og medbestemmelse ligger imidlertid i bunn for alt jeg engasjerer meg i. Medbestemmelse kommer også inn i viktige enkeltsaker, og jeg skal her ta for meg to slike, fordi jeg tror de vil bli viktige i den styreperioden vi nå velger representanter til.

Den ene saken gjelder vårt fysiske arbeidsmiljø. Campusutvikling er allerede en stor sak for NTNU. Etter min mening er det aller viktigste i denne debatten våre faktiske arbeidsområder. Det som særpreger kunnskapsarbeid, er behovet for å kunne tenke lange tanker uten å bli avbrutt, og å kunne konsultere og oppbevare bøker, artikler og andre skrevne og innspilte kilder. Vi skal også kunne føre fortrolige samtaler med forskere og studenter ansikt til ansikt, på telefon og på Skype og andre internettløsninger. Alt dette betinger et avgrenset område der vi kan være alene, og der vi kan ha nødvendige papirer, bøker og annet utstyr. Den enkleste måten å få til dette er å ha et eget kontor tilgjengelig, om det er aldri så lite. Dette er imidlertid ikke tilstrekkelig, for vi trenger også å møte andre, å kunne diskutere og reflektere sammen med fagfeller og studenter, og i stadig vekslende grupper. Det må altså OGSÅ finnes områder der det er lett å sette seg ned for en prat, og områder der det er mulig å ha lukkede møter for litt større grupper.

Jeg vil jobbe i styret for at beslutninger rundt utforming av arbeidsarealene ikke må tas over hodet på de ansatte med støtte i konsulentutredninger. I stedet må brukergruppene involveres tungt og direkte i prosessene, slik at de ansatte skal få fysiske arbeidsområder de trives i og har vært med på å utforme etter sine opplevde behov. Eventuelle begrensninger i areal og tilgjengelige ressurser må tidlig opp på bordet og forklares for de ansatte slik at de forstår rammene for arbeidet med utforming, og konsulenter må brukes til å hjelpe med å generere alternativer og fordeler og ulemper med de ulike alternativene. I tillegg må tilgjengelig forskning på effektene av ulike måter å disponere areal på brukes aktivt i diskusjonen. Da vil ansatte kunne forstå hvilke hensyn som er tatt, hvilke alternativer som er vurdert og hvorfor den endelige løsningen blir valgt. Det å ha opplevd en god prosess gjør i tillegg at ansatte lettere aksepterer løsninger som ikke er helt optimale, og at de lettere stiller seg bak den løsningen man har forhandlet seg frem til.

Den andre saken gjelder vår forskningstid. Tradisjonelt har faglig ansatte ved et universitet hatt en 50/50 fordeling av tid mellom undervisning og forskning. Dette opplever jeg nå er under press. En av grunnene er at vi gjennom fusjonen har fått inn mange nye ansatte som har betydelig mindre forskningstid i sin stilling. Flere av disse ansatte har også vært vant til et system der de må søke om mer forskningstid. En annen viktig grunn er at ledelsen ser ut til å helle mot en forståelse av at forskningstid egentlig bør sees på som tilhørende instituttene (enhetene), og ikke den enkelte. Det å tildele forskningstid blir da en lederoppgave, ikke en «rett» alle har til en bestemt forskningstid i kraft av sin stilling.

Jeg vil her jobbe i styret for to viktige prinsipper. Det ene prinsippet er at alle ansatte med samme stillingsbetegnelse må ha samme grunnbetingelser. At ledelsen mener at alle vitenskapelig ansatte tar med seg betingelsene de hadde på sitt opprinnelige arbeidssted kan til nød gå an som en overgangsordning, men kan ikke være en permanent ordning. Vi kan ikke institusjonalisere en urettferdighet som vil føre til uro i arbeidsmiljøene, og særlig der ansatte innenfor samme grunnenhet har ulike betingelser. Her må ledelsen starte et arbeid for å kartlegge hvilke karriereplaner de enkelte ansatte har og legge forholdene til rette for at ansatte som en engangsforeteelse kan endre stillingsbetegnelse. Det virker naturlig at dette arbeidet starter med førsteamanuensiser og professorer fra de tidligere høyskolene, men det bør etter hvert også nå ut til alle vitenskapelig ansatte, også de som har hatt sin stilling ved det gamle NTNU. Kanskje finnes det her ansatte i en førsteamanuensis-/professorstilling som vil kunne gjøre bedre nytte for seg og trives bedre med en førstelektor/dosent-stilling? I så fall bør vi i løpet av dette arbeidet identifisere dem og diskutere muligheter til å gjøre en endring. Hvor fort arbeidet med å gjøre om betingelsene kan skje blir et ressursspørsmål, men det er viktig å starte arbeidet så fort som mulig, og ha en tydelig tidsplan slik at ansatte vet hva de kan forholde seg til.

Det andre prinsippet er at alle fire stillingskategorier foreslått i to-karriere løpet må benyttes, og grunnbetingelsene i stillingene (med hensyn på fordeling av tid til forskning, utviklingsarbeid og undervisning) må betraktes som normalsituasjonen som gjelder med mindre annet er avtalt. Lederne kan da ikke endre på dette og omfordele forskningstid som en ren lederbeslutning. I stedet blir det en viktig lederoppgave å bruke stillingskategoriene som hovedvirkemiddel for å få til den riktige balansen mellom forskning og undervisning på enheten. Medarbeidersamtaler og tidsbegrensede avtaler blir ledelsens virkemidler for å detaljere ut den grovfordelingen stillingskategoriene gir, men forutsetter enighet mellom ansatt og leder. Ansatte må imidlertid også vise seg denne tilliten verdig og det er selvsagt at ledelsen i tillegg har rett til å ta tak i situasjoner der enkeltpersoner over tid ikke leverer på den ene eller andre dimensjonen slik som forutsatt i stillingsbetegnelsen. Det viktige er imidlertid at dette er unntakssituasjoner når personer av ulike grunner ikke oppfyller sin plikt til å forske/utvikle/undervise på en god nok måte.

Arbeidsplassutforming og forskningstid knyttet til stillingsbetegnelse er begge knyttet til arbeidsmiljø. Feiler vi i en av dem, vil arbeidsmiljø og trivsel gå ned sammen med de ansatte sin produktivitet, og det vil ramme NTNU’s evne til å nå sine mål. Det er derfor viktige saker for oss som sitter i styret, og begge prosessene forutsetter at vi i bunn har en innstilling om at ledelse og ansatte sammen må jobbe frem løsninger innenfor rammer som gir reell medbestemmelse.

Til slutt ønsker jeg alle et godt valg! Husk, det viktige er at du faktisk bruker stemmeretten din! Da vinner uansett demokratiet.

Tim Torvatn stiller til valg som representant for de faste vitenskapelig ansatte i NTNU-styret.