Ytring:

Ansatte trenger ikke delta

Vitenskapelige ansatte skal være faglig oppdatert. Det får vi til ved å delta i forskningsfronten ute i verden.
Kai A. Olsen er professor i informatikk ved Høgskolen i Molde og Universitetet i Bergen.
(Foto: HiM)

Kai A. Olsen er professor i informatikk ved Høgskolen i Molde og Universitetet i Bergen. Foto: HiM

Der møter vi kollegaer fra andre universiteter, deltar i faglige konferanser, holder foredrag, m.m. Alt dette vil den ansatte benytte i egen forskning. Men samtidig lærer vi også mye om undervisningsmetoder, nye måter å organisere virksomheten på, satsingsområder, evalueringsformer, universitetspolitikk, m.m. Ideelt sett bør dette anvendes når en kommer hjem, slik at ens egen institusjon kan dra nytte av det en har lært.

For å ta noen enkle eksempler. Under et besøk ved University of Pittsburgh i USA i høst snakket jeg med kollegaer, hadde møte med Chairman for School of Computing og møtte også personer i toppledelsen av universitetet. Da kommer diskusjonen fort inn på nye satsingsområder, utfordringer, pedagogiske tiltak, osv. For eksempel har School of Computing en satsing innen datasikkerhet med noen av de beste fagfolk på området. Datasikkerhet er også nevnt som et satsingsområde for Høgskolen i Molde, og da kunne et samarbeid være aktuelt.

Institutt for informatikk ved Universitetet i Bergen er ett av Norges beste forskningsinstitutter. Samtidig har deres masterstudium scoret høyt, noen år helt på topp på studiebarometeret. En grunn til det kan være opplegget der ansatte og studenter møtes til vafler hver fredag. Om en ikke er begeistret for vafler kan en isteden ta ideer fra et universitet som jeg besøkte i London.  Der har en store problemer ved å realisere ideen om studenter som kunder, men av mange dårlige tiltak likte jeg at avdelingen spanderte lunch på studentene og de ansatte en gang i måneden. Kanskje dette også er noe for oss?

Jeg sier ikke at vi skal gjøre det samme, men det hadde vært fint å ha fora for at en kan ta opp tanker som dette, fra nye satsingsområder til kjøp av vaffelrøre. Jeg regner da med at de fleste, akkurat som jeg, har med noen nyttige ideer fra besøk og samtaler med andre.

 

Slike hierarkiske organisasjoner kan være farlige i kunnskapsbedrifter der kjernekompetansen i all hovedsak er på det nederste nivået, altså hos de vitenskapelige ansatte. Nå vil dette gå bra om vi har en situasjon som vist i figuren over, der informasjonen og meningsutveksling flyter mellom alle nivåer. Det krever en dyktig ledelse, som er flink til å ta i mot ideer fra staben og som kan konvertere kanskje flyktige ideer til gode tiltak. Ikke minst er det viktig å ha en ledelse som også kan gjennomføre tiltakene. For at dette skal skje må nok lederne se det som en sentral oppgave å holde meningsutvekslingen i gang, og å vite hva som rører seg nede i organisasjonen. Det kreves helt sikkert også et innslag av ”management by walking around”. Samtidig må lederne passe på at hele organisasjonen er med. Forutsetningen for å få dette til er nok at lederne er sikre i sine posisjoner. Skal du lede vitenskapelige ansatte er det nok en fordel å selv ha en sterk bakgrunn i forskning og undervisning. Helt klart, det finnes institutter i Norge der denne form for ledelse fungerer godt.

 

Men dessverre innbyr ikke den hierarkisk organisasjonsformen til denne type ledelse. Det virker som om naturlovene, en slags gravitasjonskraft, trekker det nederste laget nedover slik at det blir et gap mellom ledelse og ansatte. Dette er illustrert i figuren over. Min erfaring over mange år fra flere institusjoner viser at noen ledere arbeider for å motvirke disse gravitasjonskreftene, noen klarer det ikke, mens andre virker fornøyd med å ha avstand til de ansatte.

Om gravitasjonskreftene får virke blir det minimal kontakt mellom nivåene. Visstnok har de ansatte representanter i styrer, men det er ofte liten eller ingen kontakt mellom representantene og den valgkretsen de representerer. Ideelt sett burde jo disse representantene ha møter med de ansatte før styremøtene, for på den måten få de ansattes syn på de sakene som skal opp. Men dette skjer ikke.  Uansett, når innkallingen kommer mandag til møtet onsdag blir ikke dette mulig. I tillegg, sakene blir avgjort under møtene – ikke på forhånd. De som ikke er tilstede vil da i liten grad bli involvert.

Ledelse er et viktig debattema. Sannsynligvis fordi det er vanskelig. De fleste enest om at kunnskapsorganisasjoner bør ha tillitsbasert ledelse. De har vi nesten. I mange institusjoner har vi tillit men ikke ledelse. Som vitenskapelig ansatt kan en ofte gjøre hva en vil, så lenge en tilsynelatende holder undervisningen i gang. En kan velge å samle undervisningen i enkelte perioder, avlyse forelesninger og selv velge eksamensform. Den del av arbeidsdagen som ikke går med til undervisning kan en bruke som en vil.

Dette gir stor frihet for den enkelte ansatte. Svakheten med modellen er at institusjonen ikke utvikler seg. Vi ser det av sakslistene til styremøtene, som ofte kan gi inntrykk av en driftsorganisasjon. Debatten om studiekvalitet, kamp mot frafall, nye pedagogiske metoder, større innsats i forskning, publisering i kvalitetstidskrifter, mer kontakt med industrien, flere eksterne forskningsmidler, bedre markedsføring av studiene – er fraværende.  Blir det slik, uten kommunikasjon mellom ledelse og ansatte, de som gjør jobben, kunne en erstatte hele ledelsen med en driftssjef.  Ansvaret til driftsjefen kan da være å se til at alt fungerer i morgen på samme måte som i dag, og å fikse det som går galt. En ledelse som ikke har innflytelse på hvordan de ansatte gjør jobben vil være fiktiv, uten reell betydning. En modell med en stor og kostbar ledelse hvis vedtak ikke har innvirkning på det nederste nivået i figuren er da kun unødvendig byråkrati. Pengene som benyttes til dette kunne da anvendes bedre i forskning og undervisning.

 

Finnes det bedre modeller? Mitt forslag er modellen over. Ideen her er å innse at kunnskapen ligger hos det faglige personalet. Istedenfor representasjon vil jeg at alle vitenskapelige ansatte skal møte i instituttråd. Her presenteres og diskuteres saker. Samtidig skal dette være et forum for å gi informasjon, der de ansatte også kan fortelle hva de driver med. Saker kan legges fram for avstemning i disse rådene. Nei, dette er ikke allmøtedemokrati. I min modell har instituttleder ansvaret for den endelige avgjørelsen. I praksis vil nok lederen i stor grad bli styrt av hva rådet mener, men lederen vil også ha et ansvar for å komme frem til gode flertallsvedtak og for at vedtakene er gjennomførbare innenfor budsjetter og reglement. En viktig oppgave for ledelsen, fra instituttleder til styret vil da være å realisere de gode tiltakene som kommer ovenifra – altså fra de ansatte.

En stor fordel med denne modellen er at alle vil bli informert. Ikke bare resultatet av møtet, men også hvorfor og hvordan. Med hyppige rådsmøter, gjerne annen hver uke, vil alle føle at de deltar i organisasjonen. Er det få saker kan en ha korte møter, eller en kan bruke møtene til å informere om hva en arbeider med. Alle må delta, ikke fordi det er et krav, men viktige saker blir avgjort her – om du får reisepenger til konferansen i USA, hvilket emne du skal gi til høsten, og hvem som får den ledige stillingen.

En slik organisasjonsform vil gi den dynamikken vi sårt trenger for å overleve. Den har vi ikke i dag.







UA vil gjerne ha dine kommentarer. Kommentarer fra anonymiserte brukere og kommentarer med personangrep vil bli slettet.
comments powered by Disqus
Siste fra forsiden

Jenter til makten i Velferdstingets nye ledelse

Den nye ledelsen til Velferdstinget består av Ragnhild Karlsen Dalslåen, Stine Johannessen og Martine Lysebo.

Disse fem studentene stiller til NTNUs styre

Her kan du bedre kjent med kandidatene.

Råd fra dagens to representanter

- Stem på noen du tror har samme verdisett som deg, anbefaler Christoffer Vikebø Nesse.

Mange sivilingeniører og naturvitere står uten jobb

Ferske mastere innen teknologi og realfag sliter med å få relevante jobber. Mannlige sivilingeniører og kandidater med innvandrerbakgrunn strever mest, viser ny undersøkelse fra Nifu.