Ytring:

Prat, pauser og latter bar godt inn der det ble arbeidet

Bjørn Øyvind Engh skriver om åpne landskap og egne erfaringer med overgangen til dem i denne ytringen.
«I et landskap med 60-70 til stede, lærte man seg til å lytte til intetsigende musikk» skriver forfatteren av dette innlegget. Bildet er fra Teknologibygget på Kalvskinnet.
(Foto: KRISTOFFER FURBERG)

«I et landskap med 60-70 til stede, lærte man seg til å lytte til intetsigende musikk» skriver forfatteren av dette innlegget. Bildet er fra Teknologibygget på Kalvskinnet. Foto: KRISTOFFER FURBERG

Jeg ser i Universitetsavisa og hører fra mine venner ved NTNU at en vil innføre åpne kontorlandskap. Et universitet burde jo ha de beste forutsetninger for å velge kloke og velfunderte løsninger basert på  forskning og forstand. Likevel må jeg dessverre konstatere at selv de mest kunnskapsrike organisasjoner virker litt forblindet av «trender i tiden», selv om disse egentlig har gått ut på dato, og selv om de kanskje savner en begrunnelse i rasjonell empiri.

Min kommentar her bygger på at organisasjonen jeg jobbet i, moderniserte og innførte åpne kontorlandskap i 2006. I den runden ble rundt 200 medarbeidere berørt. Eller mer presist: Det ble rundt 300, for ombyggingen var hovedsakelig begrunnet i at flere medarbeidere skulle inn på samme brutto arealer. Vi måtte spare.  Jeg var da ansatt og tillitsvalgt og erfarte denne ordningen til ut i 2017 da jeg ble pensjonist. I omleggingen fikk vi konsulentbistand fra SINTEF og gode råd fra Vital som lå foran i løypa og forsiktig anbefalte overgang til åpne landskap. Vital understreket to forhold: De mente kunnskapsdelingen hadde økt med åpne landskap, videre at arealbehovet ikke minsket med den formen – da mange ulike støttefunksjoner måtte gis nye rom: Små samtalerom, rom for litt større samtaler, antallet møterom, stillerom, telefonrom måtte økes. Fordi cellekontorene har jo det lille geniale aspekt at svært mange ulike funksjoner forenes her, og de må erstattes. I vår omlegging bygde vi også på en veiledning fra NTNU som jeg ikke har sett vært referert til i debatten hos her – kanskje den kan være til hjelp, kanskje den ikke er gyldig lenger (Åpne kontorlandskap – en veiledning. Arbeidsmiljøutvalget ved AMUs byggearm, NTNU, 22.04.04).Jeg prøvde også å få trukket inn Knut Inge Fostervold; jeg tror aldri han fikk komme med sine erfaringer, men han og jeg hadde nyttige samtaler. 

Jeg savnet da - og ser heller ikke nå at en viktig dimensjon er med, og det er hva «arbeidets karakter» er som skal utføres.  Dette kan selvsagt igjen karakteriseres ved svært mange underliggende aspekter – om det er rutinemessig kontorarbeid, skrankefunksjon, laboratoriearbeid,  og så videre. Noen kan med det som utgangspunkt, være gagnet med å sitte nær og åpent i forhold til kolleger. Hos oss var utredning, resonnering, kall det litt arrogant «tenkning» ofte i litt «lange baner» til stede, og tilrettelagte rammebetingelser kan være svært vesentlig for kvaliteten på slikt arbeid og produktiviteten for en stor del av medarbeiderne. Jeg vil tro at nettopp denne form for kunn-skaping er helt sentralt hos de aller fleste av NTNUs vitenskapelig ansatte, og andre også for den sakens skyld.

Det som lå som underliggende premiss fra arbeidsgiversiden, var at vi skulle bli en mer «åpen organisasjon», og en anså cellekontorer som den største hindring for det, og mindre grad hierarkiske strukturer, ledelsesstil og så videre. Samarbeid, mer samarbeid var parolen, og jeg tror jeg hører den ved NTNU også. Dette skulle gjennomføres blant annet gjennom økt teamarbeid, og kreative arkitekter tegnet de nye landskap med særlig «firere» - altså fire og fire medarbeidere organisert i to ganger to pulter mot hverandre. Et velkjent mønster. Enkelte «stjerner» - 6 plasser ble også tegnet inn, men det viste seg ofte å være for dårlig plass.

På papiret så det elegant ut, men det var bare en hale ved det hele: Vilkårene for reelle team var fraværende. Vi var ikke fire og fire som måtte møtes til hastemøte klokken 8 og så holde dialogen gående hele dagen med den fordel nærheten til nærmeste kollega innebar. Jeg forutsetter her at litteraturen om vel fungerende «ekte» team er kjent i NTNU. Det viste seg, og det visste vi, at kanskje 70-80 prosent av saksbehandlerne og utrederne hadde sine kontakter utad, utenfor organisasjonen og ikke til sidekollegaen, eller hadde aller mest bruk for alenetid i arbeidet. Og var det noen som forsøkte seg og skulle late som de var team med høylytt dialog, virket det svært forstyrrende på 8-10 andre som også ble berørt. Etter hvert gikk det seg til – de som virkelig trengte et tett samarbeid brøt enten stillheten likevel, eller sto i kø og bestilte alle de små og større møterom som skulle virke avlastende. Lederne var nok de mest forstyrrende av og til, for de har det ekstra travelt og måtte ta de raske møtene ved pultene.

Økt kunnskapsdeling? Joda, vi lærte hverandre bedre å kjenne – hvem har svært bærende stemmer der telefonsamtalene høres av 50-60 kolleger inklusive latter, anekdoter og svært nyttige avtaler for vedkommende. Sakte snek øreklokkene seg inn hos mange, og i et landskap med 60-70 til stede, lærte man seg til å lytte til intetsigende musikk. Dessuten ble øreklokker med mikrofon utdelt som kommunikasjonsmiddelet i stedet for avleggse telefoner eller at  alle løp ut og inn hver gang mobilen varslet. Og en ny ordning ble åpningen for større bruk av hjemmekontor.

Jo, kanskje det ble mer bevegelse, mer mosjon, det er ikke dumt at skrittellerne får gunstige tall med stillesittende arbeid. Et annet nesten morsomt fenomen som ganske raskt oppsto, var behovet for å redusere åpenheten – nærliggende heiser støyet, besøkende kom vandrende der samtalen gikk uhemmet, lokalene kunne ikke gi varme nok til de frosne og frisk nok luft til andre, og ulike forsøk på klimanyansering ble gjort uten at det lyktes helt noensinne. Inkluderingen av en sosial sone med kaffe, kjøkken og så videre skulle også virke positivt, selvsagt, men prat, pauser og latter bar godt inn der det ble arbeidet, så da kom en periode med mas om dører, nye vegger, avsondring, gjenbygging – og tilsvarende avvisning – «vi hadde jo nettopp pusset opp for millioner, nå måtte vi utvise fleksibilitet».

I ettertid tror jeg en god del om effekter av åpent landskap, men kan ikke vise til lokal empiri siden jeg aldri fikk flertall i AMU for å gjennomføre en undersøkelse om effektene av ordningen. Tiden var liksom aldri moden. Derfor tror jeg bare om konsekvenser for trivselen, at tilpasning over en viss periode forhindret at den gikk vesentlig ned. Og mistanken om at småbarnforeldrenes banale viruslidelser fikk økt spredning, slo nok ikke ut slik at sykefraværet økte særlig av den grunn.  Antakelig. Men også produktivitet, effektivitet, kreativitet, ideutvikling, i det hele tatt «bedriftsorganisasjonens logikk» som en kompleks faktor burde vært undersøkt. Jeg sporet opp forskning som sa at avhengig av «arbeidets karakter», kunne produktiviteten reduseres ganske vesentlig. Og jeg leker med en hypotese om at en effekt blant mange var at saker og utredninger gikk ned i antall ord, men her er det mange andre variabler som også virker inn, trendene har mange sammensatte effekter.

Og her er jeg ved at annet viktig poeng som jeg tror undervurderes: Hvor omfattende både atferd, arbeidsmåtenes teknologi så å si - sammen med de sosiale rammer – blir endret.  Et fascinerende aspekt ved åpne landskap er faktisk at konsekvensene er så mangeartede og komplekse.  Så er spørsmålet om disse endringene begunstiger den konkurransesituasjon og presset om ytelse som organisasjonen utsier at den må manøvrere under. Hva er «arbeidets karakter» - nå og årene framover? Er noen avgrensede funksjoner tjent med åpne landskap, mens andre bør ha sine kanskje små cellekontor i fred for å yte sitt beste?

Jeg mente i 2006 og mener fortsatt at det er svært lite rasjonelt som tilsier åpne landskap framfor cellekontor, og disse kan være små. Når «arbeidets art» tilsier konsentrasjon og alenearbeid som vesentlig innslag, er ikke organisasjonen tjent med ensidig valg av åpne landskap. Vet en på forhånd at arbeidsformen med ulike kjennetegn er tjent med og er avhengig av et tett, «ekte» teamsamarbeid, vil åpne landskap være mer naturlig for dem dette omfatter. Når det velges rominndeling uten at slike hensyn legges til grunn, er dette en form for ideologi uten forankring i organisasjonens virkelighet, kanskje et sideprodukt av MBO, New Public Management eller kall det hva som helst. En kan si det er en form for ideal fra masseproduksjonens logikk, kanskje «Fordismen» har spredt seg fra Ford til kunnskapsorganisasjonene,  og man kan godt hevde at det virker kontrært til en del effekter en ledelse gjerne vil fremme og styrke.

Følg UA på Facebook, Twitter og Instagram.

Les flere ytringer her.

UA vil gjerne ha dine kommentarer. Kommentarer fra anonymiserte brukere og kommentarer med personangrep vil bli slettet.
comments powered by Disqus
Siste fra forsiden

– Vanskeligere å bruke Ny-Ålesund til forskningsbasert undervisning

– Det er manglende interesse for å bruke Ny-Ålesund for å utdanne neste generasjons polarforskere, sier professor Geir Johnsen. Problematikken ble nylig tatt opp i et skriftlig sprøsmål i Stortinget.

Frp-topp enig i at studentene sutrer

Studentene har ingen grunn til å klage på innstramminger i stipendordningen, mener utdanningskomiteens leder Roy Steffensen (Frp).

Kjønnsforskningens venner og uvenner ti år etter Hjernevask

Hva har TV-serien Hjernevask og den kanadiske psykologiprofessoren Jordan Peterson til felles? Fenomenene er uttrykk for samme tendens i tiden, skriver Agnes Bolsø.

NTNUs første meritterte førstelektor

– Å merittere en førstelektor har en viktig signaleffekt, det tydeliggjør at undervisning er viktig, sier Wenche Waagen førstelektor i musikkdidaktikk.