Fra kollega til leder. Ansatt eller valgt?

Å lede høyt utdannede fagfolk med sterk autonomi og svak organisatorisk lojalitet, er en krevende oppgave. Akademisk ledelse handler ikke om å bestemme over kloke folk, men om å skape betingelser som gjør at kloke folk – iallfall av og til - trekker i samme retning. Populært (og gjenkjennelig) beskrevet som å gjete en flokk med katter. Her deler jeg raust mine refleksjoner som mangeårig ansatt instituttleder, i debatten om valgt eller ansatt ledelse, med et selvsagt tyngdepunkt på instituttlederen. Og ja, teksten bygger på fagfellevurdert forskning på instituttlederrollen fra ulike miljøer.

Lederrollen krever en identitetsendring. Overgangen fra fagperson til instituttleder handler ikke bare om nye oppgaver, men om en ny identitet. Nye ledere må rett og slett avlære rollen som fagperson og utvikle en lederidentitet. Som instituttleder må man ta beslutninger som påvirker faglige prioriteringer, lede prosesser uten å blande seg for mye i det faglige og håndtere konflikter med nødvendig rolleavstand. Det er krevende å bare anse seg for å være en «primus inter pares» når rollen forutsetter at du tar ansvar for helheten – også når det er upopulært.

Dette krevende identitetsskiftet er kanskje med på å gjøre instituttlederrollen lite attraktiv. Mange opplever tapet av faglig tilhørighet som en slags sorg eller identitetskrise. Ikke noe man oppsøker frivillig. Resultatet: «tilfeldige ledere», dvs. fagpersoner som tar rollen fordi noen må, «nå var det min tur», og ikke fordi de vil. Da blir også den nødvendige identitetsutviklingen vanskeligere, og risikoen for middelmådig ledelse øker.

Når lederrollen blir noe helt annet enn forventet. Et gjennomgående funn i forskningen er at instituttlederrollen er langt mer omfattende enn mange tror (nei, sier du det!). Man opplever et brutalt brått skifte fra individuell autonomi (og for min del: medlem i festkomiteen) til ansvar for økonomi, personal, konflikter og strategiske prioriteringer. Mange må bygge opp autoritet på nytt, og nå ikke som forsker og underviser (som man tross alt ble ansatt for å være), men som leder – en leder som er forventet å lede oppover, nedover, utover og på tvers. Det krever en annen trygghet, en annen kommunikasjon og en annen forståelse av ansvar.

I tillegg kan mange nye instituttledere møte en subtil mistanke om at dersom de frivillig velger ledelse, er det fordi de ikke lykkes som forskere. Dette gjør identitetsendringen enda vanskeligere: man forsøker å holde forskningen i gang for å bevare status, eller man signaliserer at lederrollen er ufrivillig og midlertidig. En ikke særlig stabil ledelseskommunikasjon.

Vi skiller derfor tydelig mellom «de tilfeldige lederne» og de som faktisk tar lederrollen på alvor. De som lykkes, er de som erkjenner at ledelse er et eget fag – og som investerer deretter.

Valgt ledelse kan gjøre identitetsskiftet vanskeligere. Dette er kjernen: En valgordning er ikke nøytral. Den former lederrollen, og dermed også forutsetningene for den nødvendige identitetsutviklingen.

Alle ledere må ha «funksjonell makt». Tilsetting av ledere kan gi et slikt mandat. Valg gir det sjeldnere. Valgte ledere velges ofte fordi de har høy faglig status og oppfattes som «en av oss». Det skaper tre problemer:

1. Lederen legitimerer seg som fagperson, ikke som leder Mandatet kommer fra kollegene. Det gjør det vanskelig å avlære fagpersonrollen og utvikle en lederidentitet.
2. Rollekonflikt og rolletvetydighet øker Valgte ledere forventes ofte å representere kollegiet, ikke institusjonen. Dvs. at man egentlig ikke har noen leder, men bare er en flokk med katter (no offence på vegne av kattene).
3. Det profesjonelle identitetsskiftet uteblir Rollen forstås som et tillegg til stillingen som fagperson, og ikke som en ny profesjon.

Dette er i strid med hva forskning viser at god ledelse krever.

Tilsetting gir nødvendig mandat og stabilitet. Tilsetting gir den autoriteten lederrollen faktisk trenger: et tydelig institusjonelt mandat, avklarte rolleforventninger, legitimitet i personal- og økonomisaker og rom til å opptre og utvikle seg som politisk leder for instituttet i organisasjonen NTNU, ikke som talsperson for kollegiets mest høyrøstede (for å sette det på spissen).

Til dette kommer et strukturelt poeng som vi ikke kan overse: lederstillinger i akademia er åremålsstillinger. Midlertidigheten skaper ustabilitet i seg selv. Da er det desto viktigere at lederne som faktisk går inn i disse tidsavgrensede rollene har mandat og forventning om å utvikle en lederidentitet. Åremål gjør behovet for profesjonalisering større – ikke mindre.

Akademisk ledelse fungerer imidlertid bare når lederen har både faglig kredibilitet og faktisk lederkompetanse. Det får vi ikke automatisk ved å velge ledere, og det mister vi heller ikke automatisk ved å ansette dem. Jeg hevder derfor at risikoen for middelmådige ledere er betydelig større ved valg enn ved ansettelse.

Men trenger vi ledere i det hele tatt? Ja, si det. Vi er da akademikere, vi vil ikke ha ledelse. Tillitsvalgte ledere er da vitterligen nok? Vel, selv om det faktisk er helt sant at å lede akademikere er som å gjete en flokk med katter (noen sa «å trille en trillebår med frosker»), så peker dessverre alle studier i samme retning: Det er fraværet av tydelig, kompetent ledelse som senker kvalitet, trivsel og resultater i akademia - aldri tilstedeværelsen av den.

Debatten om valgt eller ansatt ledelse ved NTNU må forstås i lys av en sektor i endring. Universitetene er blitt større, mer komplekse og mer styringsintensive, om man liker det eller ei. Lederrollen kan derfor ikke lenger forstås som et kollegialt verv, men som et profesjonelt ansvar.

 Merknad: Et ungt forskningsfelt. Det er forsket lite på instituttlederrollen, men de studiene som eksisterer, beskriver strukturer som består gjennom årene: spenningen mellom faglogikk og styringslogikk, og behovet for profesjonalisering av lederrollen.