Målet er bedre og smartere løsninger

Under overskriften «Underlig samling av støttetjenester» problematiserer NTL NTNUs arbeid med å videreutvikle og fornye sine administrative støttetjenester innenfor personalområdet.

Bakgrunnen for NTLs bekymring er en rapport som viser at oppgaver som behandling av reiseregninger og variabellønn utføres med ulik kvalitet og med svært ulik ressursbruk ved NTNU, og at mange av de som jobber med disse oppgavene mangler faglig støtte og fagledelse.

Fakultetene vil effektivisere

NTL prøver å fremstille det som om personalsjefen står alene om kartleggingen og eventuell omorganisering av enkelte tjenester innenfor HR. Det er langt ifra tilfellet. Fakultetene er viktige pådrivere. De ønsker å bruke sine HR-ressurser på gode rekrutteringsprosesser, forsterket medbestemmelse og demokrati, karriereutvikling for medarbeiderne, arbeidsmiljøutvikling, likestilling og for å redusere midlertidigheten. For å ha tilstrekkelige ressurser til dette viktige arbeidet, stiller både fakultetene og personalsjefen spørsmål ved om ikke deler av den administrative driften kan effektiviseres.

Relevansen av å vurdere ulike måter å utføre enkelte HR-oppgaver på er imidlertid ikke bare knyttet til ønsket om å prioritere kvalitative HR-prosesser, men har også bakgrunn i en teknologisk utvikling kjennetegnet av digitalisering, mer automatisert forvaltning og stadig mer brukervennlige systemer (f.eks. direkte overvelting av reiseregningen fra kredittkortet til Paga). Samtidig bygger forvaltningsoppgavene på kunnskap om komplisert regelverk det kan være vanskelig og lite effektivt for spredte enkeltpersoner å opprettholde.

Behov for ekspertise

Et eksempel på tidligere lignende og vellykkede grep, er den sentrale tjenesten for NAV-refusjoner NTNU etablerte i 2012. I stedet for at håndteringen av et komplisert regelverk og utarbeiding av refusjonskrav (ved sykefravær ol.) overfor NAV er fordelt på mange små stillingsandeler til mange personer rundt om på NTNU, gjøres nå jobben for hele universitetet av to eksperter. Og det gir resultater: I 2011, før innføring av spesialisttjenesten, var refusjonsinntektene for NTNU 72 millioner kroner, i 2014 mottok vi 93,5 millioner kroner i refusjoner. Det er en økning 21,5 millioner kroner. Merinntekten, med fradrag for finansieringen av de to årsverkene refusjonstjenesten utgjør, går tilbake til fakulteter og institutter og kan puttes inn i kjernevirksomheten. Alle tilbakemeldinger viser at servicenivå og kvalitet overfor brukerne er høyt, og at det settes stor pris på ekspertise som kan svare korrekt og raskt på spørsmål om sykefravær og ferie. Det er slike effekter vi er ute etter nå også!

Også i årene framover står NTNU overfor forventninger/krav om administrativ effektivitet og kvalitet for å støtte kjernevirksomheten. Man kan selvsagt velge å ikke gjøre noe. Over tid vil en slik strategi trolig føre til at både administrativ og faglig virksomhet får dårligere kår. Universitetets formål er imidlertid forskning, utdanning, nyskaping og formidling. Administrasjonen har en viktig oppgave i å gi støtte og rom for utvikling og vekst for kjernevirksomheten. For det andre, HR-faget (personal) endrer seg i takt med samfunnet og universitetet. Internasjonalisering, krevende rekrutteringsprosesser og motiverende forskningsledelse krever omstilling av HR fra forvaltning til kompetansetung og spesialisert rådgivning. Innenfor en begrenset ressursramme må HR løse dette ved å se seg selv i kortene og stille spørsmål om bl.a. forvaltningsoppgaver kan løses på nye måter.

Tilbudet skal ikke bli dårligere

For oss som jobber med HR, enten det er på institutter, ved fakulteter eller i fellesadministrasjonen, ligger det imidlertid et ufravikelig kriterium i bunn for vurderingen av om enkelte tjenester bør omorganiseres. Våre ansatte skal ikke oppleve verken redusert tjenestekvalitet eller servicenivå. Tvert imot er det et mål at de skal oppleve god tilgjengelighet, raskere saksbehandling med færre feil, samt en lokal HR-støtte som har kompetanse og kapasitet til å arbeide med oppgaver som krever lokal kunnskap – f.eks. rekruttering og karriereutvikling. Vi går imidlertid forsiktig fram, og foreløpig omfatter prosjektet bare ferieregnskap, reiseregninger og variabellønn. Dette er relativt «teknisk» orienterte oppgaver, og handler ikke om å frata kjernevirksomheten støtte verken innenfor permisjon, forskningstermin, og pensjon mv. slik NTL framstiller det. Eksempelvis gjør vi ingen endringer før vi er helt sikre på at omlegginger ikke fører til at de vitenskapelige ansatte får enda flere administrative oppgaver.

Ingen beslutning er tatt

NTLs poeng om sentralisering og samling vs. desentraliserte støttetjenester er et viktig poeng, men også et dilemma med elementer som generalistkompetanse vs. spesialistkompetanse og ulike oppfatninger av begreper som servicegrad og kvalitet.

Prosjektet som er i gang har bl.a. derfor kun mandat om å analysere og kartlegge mulige administrative forenklinger innenfor HR-området. Det er ikke tatt noen beslutning om omorganisering. Viser analysen at det er potensial for utvikling og forbedring gjennom mer effektiv drift og organisering endrer vi oss. Hvis ikke dette er tilfellet, er det ingen grunn til å gjøre endringer.