– Instituttlederen vet hvem som plystrer på vei til auditoriet, sa Torbjørn Digernes. – Den gode instituttleder er en karavanbashi – han rir der støvet og problemene samles, sa Eirik J. Irgens.
Instituttlederne utgjør ryggraden i et moderne universitet. NTNU-rektor Torbjørn Digernes pekte på denne nøkkelgruppen under første dag av universitetets årlige lederkonferanse, som i år ble holdt i Oppdal. “Utfordringer for instituttledere i faglige endringsprosesser” var overskriften.
– Dere utgjør arnestedet for NTNUs kjernevirksomhet, sa rektor Torbjørn Digernes da han innledet årets lederseminar.
- I rektoratet er vi fullstendig klar over en ting: Dersom det ikke er oppslutning om tenkningen bak strategien fra medarbeiderne, vil vi ikke lykkes med iverksette den. Lederne er den viktigste gruppen som må ta til seg tenkningen, og uten forkleinelse for andre grupper, vil jeg peke på instituttlederne som viktigst i denne sammenheng. Det er dere som representerer arnestedet for kjerne¬virk¬somheten; utdanning, forskning, formidl¬ing og nyskaping. Derfor må dere være lokomot¬ivene i det arbeidet som ligger foran oss, fastslo rektoren.
- Det er dere som kjenner fagmiljøene og enkeltpersonene. Det er dere som vet hvor det er potensial for å utvikle internasjonal eksellense. Det er dere som vet hvem som gjerne søker samarbeid ut over eget fagfelt, hvem som med glede bidrar i samspill, hvem som bygger fellesskap. Dere vet hvem som plystrer på vei til auditoriet, hvem som har åpen dør når studenten har et spørsmål, sa Torbjørn Digernes.
Tre professorer som forsker på organisasjon, ledelse og endring, var invitert til å innlede over temaet. Bente Rasmussen er professor i arbeids- og organisasjonssosiologi, Morten Levin forsker på endring i organisasjoner mens Eirik J Irgens nylig ble ansatt som professor i utdanningsledelse ved Program for lærerutdanning.
- Løsningen blir å hykle
Eirik Irgens’ viktigste stikkord var organisatorisk commitment (forpliktelse) – hvor sterkt identifiserer en ansatt seg med, og involverer seg i, egen organisasjon? Dette er en utrolig sterk kraft, understreket han.
- Så kan man spørre: Hvorfor ikke bare trumfe gjennom endringer? Vel, gjør man det, vil man raskt oppleve endel dysfunksjoner. Vi risikerer å få “seremoniell konformitet”: Noen miljøer blir tause, andre kopler seg av organisasjonen. Verdifull kunnskap og arbeidsformer hos ansatte holdes skjult. Hykleriet blir løsningen for å få arbeidet til å gå, sa Irgens.
Ønsker seg ikke buddy
Den suksessrike leder er hun som forstår at felles målbilder er viktigere enn plandokumenter. Der de ansatte oppfatter at de drar lasset i samme retning. Irgens fremholdt at alle ansatte ikke nødvendigvis behøver å kjenne alle delmål, men man må ha et felles overordnet mål. De forstår at en god organisasjon skapes gjennom langsiktige, tålmodige og pragmatiske prosesser.
Hvor tas så de reelle beslutningene? De ledere som lykkes er de som har skjønt at de viktige beslutningene ikke blir tatt på ledermøter, men ute på pauserommene, når de ansatte bestemmer seg for hvordan de skal forholde seg til beslutningene lederne har tatt.
- Lederne må komme seg ut, og ta tilbakemeldinger. De ansatte ønsker seg ikke ledere som buddyer, som sitter og skvaldrer sammen med dem i kantina. Man ønsker seg tydelige ledere – det vil også si ledere som kommer seg ut og snakker med dem, og tar signaler, sa Irgens.
Velutdannede blir selv et problem
Man skulle tro at viljen og evnen til å endre seg i takt med organisasjonens behov, øker med antall studieår på baken. Men det kan like gjerne forholde seg motsatt, fremholdt Irgens:
- Velutdannede feiler sjelden i egne øyne, de har problemer med å lære av feil de fjør. Høyt utdannede gir uttrykk for å være for utvikling, men er ofte selv de største hindringer for at utvikling skal skje. Velutdannede benytter vel utviklede forsvarsrutiner for å sørge for at ting blir som før.
Avslutningsvis holdt han fram forfatteren Torkild Hansens beskrivelse av hva en god leder er:
- Ideallederen er en karavanbashi – en som leder kamelkaravaner gjennom ørkenen. Lederen rir bakerst, der støvet og problemene samles.
Mer management, mindre kunnskap
- Mere management gir mindre kunnskap til å “manage”.
Med dette lakoniske skråsitatet på ledelse i akademia nærmet professor Bente Rasmussen seg instituttlederens utfordringer.
- Man forholder seg til motstridende tankegods. På den enes sida New Public Management: Ny offentlig styring på norsk. Tellekantidealet står i mot idealet om eksellense. Der sendes motstridende signaler til forskerne: Gjelder det å forskanse seg, eller skal man gi blanke, tenke på fellesskapets interesser?
Rasmussen viste til Tian Sørhaugs liste av tre ulike kunnskapsregimer: Kollegium, hierarki og nettverk. Kollegiet er karakterisert av kontinuerlig diskusjon, hypoteser og kritikk, nedenfra og opp, mens hierarkiet handler om posisjon og beslutning, hvor beslutningene tas ovenfra og formidles nedover. Nettverksregimet er karakterisert av bytte og gjensidighet, personlige allianser, mens kolleger deles inn i venner og fiender.
LES MER Rasmussen: Instituttleder i skvis
Løst koplet system
Ifølge Morten Levin karakteriseres NTNU som institusjon av stikkordet ‘løst koplet system’: Det er mer enn en vei til målet, man opplever forholdsvis lite koordinering, der fins mange koplinger i nettverket.
- Det går an å overleve i et slikt system ved å nekte å respondere på ledelsessignaler. Siden systemet er såpass desentralisert, kan man bygge seg borger innenfor systemet, sa Levin.
På den andre siden har et slikt system en bred kontaktflate mot omverdenen. Slik fanges mange signaler opp. Potensialet for innovasjon er stort, der er rom for lokale tilpasninger. En styrke for system av denne arten er i følge Levin at om én enhet opplever krise, blir det ikke nødvendigvis noen krise for hele systemet.
Men et grunnleggende dilemma er bygget inn i instituttlederens rolle.
Ledelsens ironi: Lederen er fremst blant likemenn og likekvinner. Lederen kommer fra kolleger, og skal tilbake til kolleger. Kan dette dilemmaet håndteres uten at lederen blir tillitsrepresentant? Det er spørsmålet, avsluttet Morten Levin.
