Colbjørnsen var invitert til å snakke om temaet ”strategisk ledelse” på Røros, der NTNUs årvisse lederseminar startet i formiddag.
BI-rektorens budskap til den fullsatte salen var at ledere må tørre å være tøffe - på alle områder: Man må ta tøffe valg, man må tåle å bli målt på hva man oppnår - og man må tåle tøff behandling.
Omdømme, omdømme, omdømme
Colbjørnsen innledet med å slå fast at strategifaget handler om konkurranse.
- Universiteter konkurrerer om omdømme. Det handler ikke om at omdømme skal styre – man er interessert i omdømme fordi det er et tegn på faglig styrke: Det avgjør om man greier å trekke til seg gode studenter og gode forskere, sa han.
Penger er viktig, men ikke målet. Å skape profitter ikke målsetningen, heller ikke for BI, forsikret BI-rektoren. Profitt er et middel for å nå faglige mål. Dermed må man spørre seg om hva som skal til for å trekke til seg studenter, slik at institusjonen skaffer seg større bevilgninger og blir bedre i stand til å nå sine faglige mål.
Størrelsen teller
I den tøffe konkurransen som foregår der ute er det ingen ulempe å være stor.
-Det er ingen tilfeldighet at gamle monopoler greier å holde posisjonen når de utsettes for konkurranse. NRK er et eksempel på det. De har sterke faglige tradisjoner som de drar veksler på. Det gjelder også et universitet. Man må trekke veksler på faglige særkvaliteter, sa han.
Dermed er størrelsen på fagmiljøet viktig.
- Det er klare stordriftsfordeler forbundet med fagmiljø. Man må ha tilstrekkelig antall personer ansatt. Med de fasilitetene kan man trekke til seg gode studenter, og dyktige fagfolk.
Den gode sirkel
Får man til dette faglige, kan man komme til siste punkt i Colbjørnsens trestegs-plan: Prioritering. Colbjørnsens trepunktsliste ser slik ut:
1: Hvilke ambisjoner har man? Innenfor hvilke områder vil man bli god, og hvor god vil man bli?
2: Hvilke særtrekk skal man dyrke?
3: Hvilke særlige kvaliteter skal man prioritere?
- Svært få universiteter greier å være gode på alt. Med dette kommer man inn i en god sirkel – man får enda flere gode studenter, trekker til seg enda flere dyktige fagfolk, sa Colbjørnsen, som viste til erfaringer ved egen institusjon for å illustrere hva han mener med valg og prioriteringer.
- BI er god på volum og effektivitet. Vi produserer dobbelt så mange studiepoeng per ansatt enn gjennomsnittet for norske universiteter og høgskoler. Vi spør studenter hvorfor de velger oss som koster dem penger framfor Høgskolen i Oslo som er gratis. De svarer "Næringslivsrelevans". Det er vårt strategiske fortrinn, sa Colbjørnsen.
- Vi har gjort et valg. Vi håper det gjør oss mer tiltrekkende. Formålet med strategien er å få BI inn i den gode sirkelen.
En leder skal være tøff!
Colbjørnsen poengterte at en leder må tåle å høre at selv om man jobber godt, er man ikke der man burde være.
- Tåler de ikke det, er de kanskje ikke de lederne vi behøver.
Å lede vitenskapelig ansatte handler om å finne balansen mellom frihet og besluttsomhet.
- Man må gi de faglige stor frihet. Som Victor Norman sa: Frittgående høner legger best egg. Men fagfolk har gjerne egne agendaer, egne ting de ønsker å utføre. Det er ledelsens jobb å holde dette under kontroll, sa BI-rektoren.
Ansattes fiasko – ledernes feil. Alltid.
Det er faktisk slik at det er ledernes ansvar at de vitenskapelige får det til.
- Om de ikke får det til, er det i siste instans ledernes feil. Alltid.
Om lederen svikter, ender man raskt opp i hva Colbjørnsen kaller Det styringsløse lederskap, som medfører handlingslammelse. Man får ”varme” konflikter i betydningen at det går følelser i det. Maktvakum okkuperes av uformelle ledere. Man får kos med misnøye og aggresjon mot ledelsen.
- Et eksempel på konflikter på avveie: Det er når man, som ved juridisk fakultet ved Universitetet i Oslo for noen år tilbake, da vitenskapelig ansatte slukket lysene for hverandre når da de satt på do. Da kan man si at konflikten har gått varm, konstaterte BI-rektoren, til allmenn latter i salen.
Medvirkning er ikke medbestemmelse
Men lar medarbeider seg styre? Det er et viktig premiss for å få til det, framhevet Colbjørnsen:
- Styring aksepteres lettest når den framstår til virksomhetens beste. Da må ikke dominans oppfattes som et mål i seg selv. Medvirkning er bra, men medvirkning er ikke medbestemmelse. Lederne er ansvarlig for beslutningene som fattes, derfor bør de være alene om å fatte dem.
Når fagfolk er frustrerte på høyere nivå, tar man ut frustrasjonen på lavere nivå. Da ligger IT-avdelingen dårligst an til å bli hoggestabber for frustrasjon. Siden kommer administrasjon, renholdere – og, etter hvert: ledere.
Man skal tåle litt
Ledere må akseptere og tåle flere svakt funderte og usanne ytringer om lederstil og egen atferd i henhold til styrket grunnlovsvern av ytringsfriheten, slo foredragsholderen fast, og viste blant annet til den pågående rettsaken i Nedkvitne-saken.
- Hvor mye kan en leder i Akademia forventes å finne seg i? Dette kan bli rimelig heftig når ledere får sin faglige standing trukket i tvil, sa Colbjørnsen.
Han fortalte hvor hardt det var å holde igjen da han som nytilsatt BI-rektor ved flere anledninger opplevde å bli faglig ærsesskjelt av professorkolleger ved BI i Dagens Næringsliv.
- Det var noen der jeg gjerne skulle ha klabbet til, sa Colbjørnsen – som imidlertid kom til at som leder kunne han ikke gjøre det.
- Selv om det er tungt, er dette slikt man må finne seg i. Dette lærte jeg som dommer i oldboys-ligaen: Man skal ha litt møkk i øra. Det skal man som leder i Akademia også.
