Stans reformkåtheten ved SU-fakultetet

Nylig offentliggjorde Fakultet for samfunns- og utdanningsvitenskap ved NTNU en rapport fra en arbeidsgruppe, som skal danne grunnlag for et mulig videre utredningsarbeid for å styrke samfunnsvitenskapene ved NTNU. Rapporten sikter på en beskrivelse av den nåværende situasjonen og utfordringsbildet ved fakultet, og skisserer ulike modeller for økt samarbeid mellom instituttene. Fakultetet åpnet opp for innspill til rapporten innen visse rammer. Vi ønsker imidlertid å peke på noen større utfordringer ved rapporten, og håper et offentlig utspill kan anspore en bredere debatt om samfunnsvitenskapenes kår og fremtid ved NTNU.

Hovedutfordringen med rapporten er at den ikke inneholder en reell og konkret problembeskrivelse. Det vises i stedet til politiske signaler om bevilgninger og forventninger om prioriteringer, og interne utfordringer knyttet til organiseringen av program- og emneporteføljer, samt uensartede instituttstørrelser og store ledelsesspenn. Det hevdes videre at situasjonen er preget av intern konkurranse om og frafall blant studenter, som også gir studiene en lav score på arbeidslivsrelevans. Kombinert med demografiske og teknologiske utviklingstrekk samt en ambisjon om å bidra til å løse store samfunnsutfordringer hevdes dette å skulle tilsi økt betydning for profesjonsrettede utdanninger til fordel for disiplinbaserte, og et større behov for samarbeid om tverrfaglige og tematiske satsninger innad og på tvers av fakultetet. På bakgrunn av dette fremsettes to hovedmodeller for samarbeid, der den ene er en sammenslåing av eksisterende institutter, og den andre er større endringer i strukturen.

Rapporten skisserer utvilsomt viktige utfordringer, som vi tar på største alvor. Beskrivelsen fokuserer imidlertid i for stor grad på vage signaler, ledelse og organisasjon, og mangler et søkelys på aktivitetene ved fakultetet. En beskrivelse av dette ville etter vårt syn vise et mangfold av eksisterende aktiviteter, som langt på vei møter - og kanskje til og med overgår - det som etterspørres.

Bare forskergruppene vi tilhører ved vårt institutt er eller har nylig vært involvert i samarbeidsprosjekter på tvers av fakultetets migrasjonsnettverk og NTNU Food Forum, samt med forskere fra psykologi, sosiologi, filosofi og tverrfaglige kulturstudier, så vel som St. Olavs hospital og de strategiske satsningsområdene NTNU Bærekraft, Energi og Havrom. I tillegg til dette kommer det fakultetsfinansierte EMERGE-prosjektet som omfatter folk fra klinisk psykologi, geografi og sosialantropologi, samt vår involvering i nasjonale og internasjonale nettverk og foreninger, og samarbeid som omfatter PRIO, NINA og NOSEB fra instituttsektoren, samt offentlig forvaltning og privat sektor, og en lang rekke universiteter i Norge, Europa og verden ellers.

Kjennetegnet ved disse aktivitetene er at de vokser frem fra et faglig engasjement og en felles interesse. Dette er ikke noe man kan beslutte eller organisere seg til på et ledelsesnivå utfra et strategisk grunnlag. Rapporten ser ut til å glemme at det er ledelsens og organisasjonens oppgave å legge til rette for slikt engasjement og at slike aktiviteter kan finne sted. I stedet ser den ut til å tro at det er staben og aktivitetene som skal innordnes for å skape et symmetrisk organisasjonskart og en lettere lederhverdag.

Som forskergruppe- og studieprogramledere arbeider vi kontinuerlig med våre kolleger om å øke aktiviteten og kvaliteten ved forskningen og undervisningen som utføres ved vårt institutt. Dette er imidlertid et inkrementelt arbeid, som ikke manifesterer seg i endringer i organisasjonskartet eller program- og emneporteføljen ved fakultetet. I stedet viser det seg forhåpentligvis i økte søkertall og bedret gjennomføring, og i flere publikasjoner og presentasjoner i bedre kanaler. Vårt BA-program har da også stabile søkertall, mens det svinger mer fra år til år vårt på MA-programmet. Her er det verdt å minne om at vi kommer ut av en langvarig pandemi med nedstengninger og restriksjoner, som har vanskeliggjort feltarbeid med deltagende observasjon som programmet påkrever. Vi må imidlertid bygge på og forbedre aktivitetene som foregår, og kan ikke kullkaste alt til fordel for tverrfaglige satsninger og tematiske trender. Dette er kanskje ikke tilstrekkelig for reformkåte ledere med et ønske om å tilfredsstille en minister med markeringsbehov, men er etter vårt syn den eneste farbare vei for en forbedring av fakultetets situasjon.

Rapporten dokumenterer at instituttstrukturen ved fakultetet ble utredet i 2016 i forbindelse med fusjonsprosessen, og at en ny vurdering ble foretatt i 2020 etter initiativ fra daværende leder for vårt institutt. Større strukturelle endringer ble imidlertid avvist ved begge anledninger. At vi nå knapt tre år senere er i gang igjen antyder at prosessen er en omkamp fra ledelsens side der man forsøker å bryte ned motstanden mot en reform.

Omkamp eller ei, så viser prosessen at staben er sårbar for endringer i ledelsen på både fakultets- og instituttnivå, og at den bør forberede seg på lignende prosesser hvert 3-4 år. Dette undergraver stabiliteten og forutsigbarheten ved rammevilkårene for vår virksomhet, og er spesielt problematisk i lys av betydningen tidsdimensjonen spiller for forskning og undervisning. Som forskere skal vi frembringe kunnskap som skal stå seg over tid, og som undervisere skal vi overføre kompetanse til studenter som skal være aktive i arbeidslivet i over 40 år. Hverken vi, dekanen eller ministeren vet hva fremtidens kompetansebehov vil være. Det beste vi kan gjøre er derfor å gi studentene kunnskap og ferdigheter som gjør dem i stand til å tilegne seg og videreutvikle den spesifikke kompetansen som stillingene krever, og som arbeidsgiverne må gi dem. Dette tar tid og krever innsats fra alle involverte, men Kandidatundersøkelser viser at over 80 % av fakultetets studenter får arbeid, og at de opplever sine utdanninger svært relevante eller relevante for sine nåværende stillinger. Kombinert med stabile søkertall er det derfor vanskelig å se hva den store krisen består i.

Slik rapporten påpeker vil en reformprosess kreve enormt med tid, energi og ressurser fra de ansatte, som nødvendigvis må tas fra eksisterende aktiviteter. Tidsbruksundersøkelser fra Nifu viser at de vitenskapelige ansatte ved norske institusjoner arbeider stadig mer, men har stadig mindre tid til forskning som i stedet utføres på fritiden. Utviklingen er ikke overraskende når stadig mer skal gjøres på stadig kortere tid. Dette er en særlig utfordring ved NTNU som har håndtert politikernes avbyråkratiserings- og effektiviseringskutt ved å redusere administrative støttetjenester og lempe stadig flere oppgaver på de vitenskapelige ansatte.

Det finnes etter vårt skjønn liten eller ingen ekstra kapasitet i staben, og vi tviler sterkt på at man kan opprettholde dagens aktivitetsnivå og samtidig gjennomføre en større reform. En reform vil dermed sette den pågående forskningen og undervisningen på spill til fordel for en høyst usikker gevinst i fremtiden. Er vi virkelig villige til dette?

Sist, men ikke minst - det faktum at lederen for det største disiplininstituttet trakk seg fra arbeidsgruppen sår tvil om rapportens legitimitet, og dermed også enhver prosess som måtte følge av denne. Reformer fordrer legitimitet, tillit og deltagelse fra staben, og det er høyst tvilsomt om denne forutsetningen er oppfylt.

På bakgrunn av dette oppfordrer vi fakultetsstyret til å tøyle reformkåtheten, og legge rapporten og dens forslag til side. Slik kan de gjenopprette og understøtte stabiliteten og forutsigbarheten som staben trenger for å utføre og utvikle forskningen og undervisningen - som tross alt er fakultetets kjernevirksomhet.