Kunsten å lede endring

Tall fra Levekårsundersøkelsen viser at drøyt 1 million norske arbeidstakere har opplevd endringer på sin arbeidsplass de siste tre årene. Og det dreier seg ikke bare om endring generelt, men om omorganisering som har berørt egen arbeidssituasjon. Samtidig vet vi at ting ikke går helt etter planen i mange endringsprosjekt. Med så mange berørte, er det grunn til å spørre hva som skal til for å unngå noen av fallgruvene som finnes i gjennomføring av planlagte endringer. Vi vil belyse dette spørsmålet ut fra vår forskning på endringsarbeid i større norske virksomheter.

Et problematisk trekk ved mye av litteraturen om endringsledelse, er at det (fortsatt) tas for gitt at ledelsen vet best hvordan virksomheten bør utvikles. I mange av dagens bedrifter holder ikke denne antakelsen lenger. Grovt sett kan vi snakke om en forskyvning fra vareproduksjon til «kunnskapsproduksjon». Arbeidstakernes kunnskaper øker og har blitt stadig mer avgjørende for en virksomhets produkter. I denne situasjonen er det blitt slik at medarbeiderne i mange saker faktisk vet mer, og vet bedre, enn ledelsen. Til tross for dette opplever arbeidstakere stadig oftere endringer i sitt arbeid som de har liten innvirkning på.

I vår forskning fokuserer vi på hvordan de mange endringsforsøkene oppfattes blant medarbeiderne. Dette er et avgjørende perspektiv, siden det jo er disse ansatte som skal sette endringene ut i livet. Ikke alt vi fant i vår forsking var like vakkert, snarere fant vi at mange snur en kald skulder til når det kommer nye endringsinitiativ – oppsummert i begrepet «endringskynisme». Går man nærmere inn i deres begrunnelse for denne kjølige holdningen, peker de på tidligere erfaringer med endringsprosesser. Nærmere bestemt fant vi blant ansatte fem typer av oppfatninger om hvordan virksomhetene jobber med endring:

• «Det endres for endringens egen skyld, ikke for å forbedre»
• «Endringsinitiativ er ofte resirkulerte gamle ideer i ny innpakning»
• «Løsningene som velges er ikke relevante for vår praksis»
• «De nye endringene settes i gang uten at vi vet hva som kom ut av forrige endring»
• «Vi har medvirkning formelt sett, men avgjørelse i saken er egentlig allerede tatt»

Ut fra dette er det ikke rart medarbeidere framstår en smule avvisende når nye endringer er på trappene. Like fullt er man som leder avhengig av å ha sine medarbeidere motiverte og med på laget, for å lykkes i all endring og omstilling. Man kan akke seg over å ikke bli forstått, og over det man mener er vanskelige og lite endringsvillige ansatte. Men det hjelper jo ikke for å få til engasjement for endring i en organisasjon. I Norge er vi jo også enige om at man heller ikke kan bytte ut «laget», gjennom å si opp ansatte som ikke engasjerer seg. Vår konklusjon er at uavhengig av hvor feilaktige eller urettferdige de ansattes oppfatninger høres ut for den som er leder, så må de på et aller annet nivå tas på alvor.

Hvordan kan man så bruke disse litt dystre funnene som et grunnlag for et bedre endringsarbeid? Vårt forslag er at man som leder av endring søker en arbeidsform og retning i arbeidet som forebygger de erfaringene som har gitt grunnlag for oppfatningene. For å beskrive en slik arbeidsform har vi derfor «snudd» våre funn i forebyggende retning, og ut fra dette formulert fem «huskelapper» for endringsledere. Hver huskelapp har et tilhørende kontrollspørsmål. Hensikten er å ha med seg disse spørsmålene og kunne reise dem i endringsarbeidet, dels før, dels under, og dels etter en endringsprosess. Vår påstand er dermed at man øker muligheten for å lykkes med et endringsinitiativ dersom man som leder sørger for å ivareta følgende fem dimensjoner:

1. BEHOV: Svarer de planlagte endringene til ansattes og lederes opplevde behov når det gjelder forbedring av virksomheten?
2. ENDRINGSHISTORIEN: Er noe tilsvarende prøvd ut i organisasjonen tidligere? Hvilke erfaringer ga dette som vi kan lære av?
3. PRAKSIS: Bygger endringene på kunnskap om virksomhetens praksiser og det arbeidet som utføres?
4. SYNLIGGJØRING: Synliggjøres resultatene av endringene som gjennomføres?
5. REELL MEDVIRKING: Praktiseres det medvirkning i endringsarbeidet, som oppfattes som reell?

Vi kan anta at jo større og mer kompleks en virksomhet er, jo større betydning kan disse dimensjonene kan ha i en endringsprosess.

Det er underforstått at jo mer positivt man kan svare på spørsmålene, jo mer forankret vil en endringsprosess bli blant virksomhetens ansatte. Som igjen vil ha betydning for deres engasjement og motivasjon til å realisere endringene.