Jeg oppfatter styrefremlegget slik at rektoratet ønsker å bidra til en prosess som ligner den næringslivet liker å kalle en kontinuerlig forbedringsprosess, der organisasjonen er opptatt av stadig å utvikle seg. Det er vanskelig å tenke seg at styret ved et universitet skulle være prinsipielt imot at organisasjonen legger opp til kontinuerlig forbedring, så jeg bedømmer derfor situasjon dithen at det styret reagerte på var den, med respekt å melde, begrensede og ikke minst begrensende, oppfatningen av hva som skaper kontinuerlig forbedring, nemlig at det handler om å gjennomføre eksterne, summative evalueringsprosesser, og gjerne så ofte som mulig.
Hvis jeg har oppfattet feil, og det rektoratet mente var at nettopp dette med eksterne, summative evalueringer var hovedpoenget, så har jeg lite å bidra med, for da er jeg enig i de synspunktene som kom frem på styremøtet (slik de er gjengitt i styrereferatet og universitetsavisa), og av omtrent de samme årsakene.
MEN; hvis rektoratets hensikt egentlig var å fremme en diskusjon rundt et opplegg for kontinuerlig forbedringsarbeid, har jeg noen ideer som kanskje kan hjelpe på det videre arbeidet, for jeg regner jo med at saken da kommer opp igjen i en revidert versjon.
Det viktige her er altså hvordan NTNU systematisk kan jobbe med faglig utvikling i bredden, altså prosesser der alle vitenskapelig ansatte skal bli bedre. Vi snakker her om forbedring av forskningsprosessen og måten forskere jobber i team på, ikke så mye hvordan en enkelt forsker skal forbedre sin kompetanse. Sett i et slikt forbedringsperspektiv finnes det mange tiltak man kan velge mellom, i tillegg til eksterne, summative evalueringer. Vi har for eksempel:
- Ulike evalueringsformer - eksterne og interne evalueringer, summative og formative evalueringer, best-practice studier og peer reviews
- Intern organisering – dannelse av gode faggrupper, arbeidsdeling internt, rekruttering av personer som passer inn i gruppen, organisering og ledelse av faggruppen
- Ekstern organisering – skaffe oversikt over fagområder og fagmiljøer, kontakte og besøke mulige samarbeidspartnere, hente gjesteforskere til NTNU
- Kollektiv kunnskapsbygging – interne seminarer, kommentere på hverandres arbeid, utvikling av metodekunnskap om ulike metoder, invitere innledere til seminarer med interessante ideer/perspektiver, se på og utveksle erfaringer med ulike journaler og konferanser, dele datasett, felles datainnsamling
- Bruk av mål og indikatorer – måle fremgang, fokusere på utfordrende, men oppnåelige fremtidige tilstander.
Listen kan selvfølgelig utvides betydelig gjennom at fagmiljøene selv setter seg ned og tenker grundig på hvilke styrker og svakheter man har i dag. I starten anbefaler jeg at fagmiljøene kan plukke fritt fra denne listen, bare de viser at de gjør noe. Etter hvert som fagmiljøene har hentet inn «lavthengende frukter» vil de forhåpentligvis jobbe mer systematisk med ulike former for tiltak innenfor mange eller alle disse kategoriene.
Nøkkelen til å få til kontinuerlig forbedringsarbeid tror jeg også ligger i hvordan dette arbeidet blir ledet. Etter min mening må fagmiljøene selv (i hvert fall i starten) kunne bestemme hvordan forbedringsarbeidet skal skje og hvilke prosesser det er viktig å prioritere. Dette av to årsaker.
Den første er at hva som representerer et «neste steg» for miljøer som ikke tidligere har jobbet systematisk med forbedringsarbeid, naturlig vil variere fra fagmiljø til fagmiljø. Derfor er fagmiljøene selv best plassert til å finne ut av hva de skal gjøre.
Den andre årsaken er knyttet til at dersom fagmiljøet er med og har en hånd på rattet, utvikler fagmiljøet selv ferdigheter som gjør at arbeidet kan bli selvgående på litt sikt, i stedet for at forbedringsarbeid «settes i gang» og «drives frem» av eksterne utenfor fagmiljøet (fakultet, rektorat, departement, andre eksterne).
Ledelsens rolle (fakultet og rektorat) på kort sikt blir dermed prosess-styring, for å se til at alle fagmiljøer faktisk jobber med utviklingsprosesser. Det er imidlertid liten grunn for ledelsen til å standardisere akkurat hva som gjøres, eller blande seg inn i detaljer rundt gjennomføring. I tillegg er ressursgenerering og –fordeling en viktig oppgave. Det vil si å sørge for at det stilles rimelige midler til disposisjon og eventuelt fordele eksisterende midler mellom fagmiljøene etter kjente og aksepterte kriterier.
Hvis disse to prinsippene legges til grunn fra starten av, vil vi etter noen år ha en situasjon der fagmiljøene har delt seg inn i tre grupper. En mindre gruppe av fagmiljøer vil være suksesshistorier. De er selvdrevne på området kontinuerlig forbedring og vil være dyktige på å drive systematisk forbedringsarbeid, noe som naturlig nok vil bety at disse miljøene jobber i spiss av forskningen og/eller tar raske steg mot å bli et spissmiljø. På mellomlang sikt er det viktig for ledelsen å støtte disse miljøene og se til at de får ressurser til å fortsette arbeidet, men ikke blande seg for mye inn i prosessene.
En annen, forhåpentligvis mindre gruppe av fagmiljøer har fått til lite eller ingenting, og miljøet preges av usikkerhet og høy grad av individualistisk atferd. Slike miljøer kan ha svært dyktige enkeltforskere, men presterer ikke som miljø, og fremstår som en samling individer i stedet for et team som jobber godt sammen. Her blir ledelsesoppgaven på mellomlang sikt å gå inn og hjelpe miljøet, muligens til og med omstrukturere fysisk og/eller organisatorisk tilhørighet hvis ledelsen mistenker at personkonflikter kan være en faktor.
De fleste fagmiljøene vil likevel ha noen suksesser å vise til, men klarer ikke helt å komme i mål med et kontinuerlig, systematisk arbeid. Her må lederoppgaven være å gå inn og hjelpe gjennom å koble miljøet til miljøer som lykkes, vise hvordan andre jobber og legge litt mer trykk på at kontinuerlig forbedring ikke er noe man kan gjøre i skippertak, men at det må en helhetlig tenkning til.
Ellers kan jeg jo påpeke at hvis rektoratet er i tenkeboksen på dette området kan det jo kanskje være en ide å sette sammen en arbeidsgruppe med vitenskapelig ansatte ved universitetet som jobber med dette i forhold til bedrifter. De kan jo skissere noen retningslinjer og gi tips inn i et saksdokument.
