Skjebnetid for medvirkning

Allerede i neste måned skal universitetsstyret ta stilling til et særdeles viktig dokument for universitetets fremtid, nemlig rektors forslag til fremtidig ledelse og styring av universitetet. Forslaget innebærer at alle ledere, uansett nivå, nå skal tilsettes og at råd og styrer ved instituttene skal fjernes. Dersom dette blir vedtatt av styret, betyr det at styre og ledelse har brukt kun 8 år å fjerne alt som smaker av formell medvirkning av ansatte i universitetets organer, med unntak av lovpålagte organer som universitetsstyre og samarbeidsorganer med arbeidstakerorganisasjonene. Frem til 2005 hadde vi ved NTNU valgte ledere i alle posisjoner, samt råd og styrer på alle nivåer. Etter den tid har altså styre og ledelse, der universitetet selv har hatt muligheten til å bestemme, helt konsistent valgt å eliminere alle formelle muligheter for bidrag, synspunkter, innspill og påvirkning fra ansatte og studenter på viktige beslutninger på universitetet.

Argumentasjonen som benyttes i styresaken denne gang er dessuten svært tynn, og vitenskapelig baserte argumenter omtrent fraværende. En omfattende faglitteratur på mange ulike områder er satt til side. Et stort felt som organisasjonsteori ser ut til å være noe vi kun lærer bort, ikke noe vi selv gjør oss bruk av. Som faglig ansatt på et ledelsesområde, vil jeg derfor gjerne tilføre noen tunge, faglige argumenter for IKKE å følge rektors anbefaling i denne saken. Alle argumentene er basert på anerkjente organisasjonsteoretiske, arbeidslivsmessige og demokratiske prinsipper. Dette for å sikre at styret i hvert fall kjenner til hva teorien sier om denne ”reformen”.

Kunnskapsledelse

Kunnskapsledelse som teorifelt tar for seg organisasjoner der de viktige produksjonsprosessene ikke finnes i form av maskiner, utstyr, produksjonsprosesser og transformering av materialer, men snarere representeres av den kunnskapen høyt utdannede og meget intelligente medarbeidere besitter. Det er de faglig ansatte sitt hode som står for all produksjon og verdiskaping i kunnskapsorganisasjonene. Dette gjør at slike organisasjoner, som universitetet er et glimrende eksempel på, er en stor utfordring å lede. Standard ledelse av kunnskapsbedrifter tilsier at de som sitter på kunnskapsressursene er minst like smarte og velutdannede som lederne. De har også mye bedre lokalkunnskap om sine kunnskapsområder enn lederen (med mindre lederen er valgt blant sine kolleger). Dette innebærer at lederne i en kunnskapsorganisasjon ikke kan lede på ”vanlig” måte, gjennom styring, planlegging, beslutninger og kontroll av de ansatte. I stedet må lederne av en kunnskapsorganisasjon sørge for å ansvarliggjøre medarbeiderne og involvere dem i alle viktige strategiske beslutninger. Prosesser bør foregå på de ansatte sine premisser, og med deres aktive medvirkning. Lederens oppgaver blir derfor i stor grad å motivere, ansvarliggjøre, koordinere og delegere til medarbeiderne. Dette krever igjen en flat organisasjon og et høyt antall av formelle og uformelle beslutningsarenaer der de faglige ansatte selv kan delta i beslutningsprosesser, og der ledelsen og deres administrative stab sørger for den nødvendige koordinering og informasjonsinnhenting, heller enn for selve beslutningstakingen. Dette betyr selvsagt også at det er en stor fordel der lederen er hentet fra de fagmiljøene han/hun skal lede, noe det blir betydelig mindre sjanse for dersom lederne skal tilsettes og ikke velges.

Medvirkning

Også innenfor arbeidslivsforskningen kan vi finne teori som støtter opp under medvirkningsideen. Det er for eksempel lange tradisjoner i vårt land for at de ansatte har direkte medvirkning i viktige beslutninger.. Dette har gjort norske universiteter (og bedrifter) unike i en internasjonal sammenheng. NTNU selv (og dets forløpere NTH og AVH) har inntil svært nylig som nevnt tidligere alltid hatt valgte ledere på alle nivå, og både styrer og råd på instituttnivå, og dermed representert en solid demokratisk forankring. Universitetets strategiplan inneholdt lenge ideen om at universitetet skulle være en ”særlig demokratisk institusjon”. Dette punktet i strategiplanen var ett viktig argument i 2009 da de ansatte vant frem i styret med at instituttene kunne få ha styre, råd eller en annen medvirkningsordning etter eget ønske. Nå i 2012 viser det seg at dette er en ordning som rektor selv sier at omtrent alle enhetene har vært fornøyd med i inneværende periode (se rektors notat til S-sak 35/12, s2). Dessverre ble ideen om at universitetet skal være en ”særlig demokratisk institusjon” fjernet av ledelsen og styret i den nye strategiplanen som kom i 2011…

Representativitet

Ideen om representativitet er også en sentral demokratisk tanke, som forenklet sagt innebærer at der det skal tas viktige beslutninger bør disse viktige beslutningene gjennomgås og diskuteres av et representativt forum før beslutningen tas. Innenfor universitetsverdenen har dette betydd at ledelsen på alle nivåer har måttet forelegge alle viktige saker for et styre sammensatt av representanter for alle viktige grupper (vitenskapelig ansatte, administrativt ansatte, studenter og eksterne interesser). Det er velkjent at dette kan bety at det tar mer tid å komme frem til beslutninger. Fordelene er imidlertid store. For det første fordi representativiteten betyr at alle perspektiver i organisasjonen er ivaretatt, og er med på å belyse viktige beslutninger. Dette sørger for at beslutningene er vesentlig bedre i kvalitet enn de en leder kan ta alene, og at enkle feil som lederen på grunn av sitt perspektiv ikke har tenkt på, kommer opp og blir ivaretatt og håndtert før en beslutning iverksettes, noe som sparer ledelsen for pinlige feil og organisasjonen for prosesser som må reverseres eller avsluttes fordi de viser seg uegnet til å håndtere realitetene. Som en bonus får ledelsen også større gjennomføringsevne, siden beslutningene nå har fått et godkjent stempel fra en representativ gruppe, og derfor har større legitimitet i de ansatte (og andres) øyne. Gjennomføringen av et vedtak tar ofte av samme årsak også kortere tid, slik at det representativitet eventuelt taper av tid i å nå en beslutning tas igjen og vel så det i raskere gjennomføring.

Sårbarhet

Det å kvitte seg med styrer og råd representerer også et problem ut fra et sårbarhetssynspunkt. Gjennom å fjerne formelle medvirkningsordninger sørger ledelsen for at instituttets ve og vel står og faller med instituttledernes kunnskaper og ferdigheter. I de tilfeller der instituttlederne er feilfrie og populære er dette greit, men hvilken leder er ufeilbarlig? Før eller senere vil alle ledere gjøre feil, men på grunn av at formelle medvirkningsorganer er fjernet, er det ingen til å oppdage feilen før beslutninger er iverksatt og eventuelle feil vil derfor få mye større konsekvenser enn tidligere. Bortfallet av formelle medvirkningsorganer fører også til at sentral ledelsesinformasjon ikke spres til de ansatte i noen særlig grad. Dette medfører ytterligere økning i sårbarheten, fordi ingen ved instituttet kan gå inn og gjøre lederens jobb dersom lederen for eksempel blir syk, tar permisjon eller bytter jobb. Slike hendelser vil dermed kunne lamme hele instituttets virksomhet i uker og kanskje måneder, inntil en ny leder er på plass eller den gamle har kommet tilbake.

Tenk dere om!

Ovenfor har vi altså brukt tilgjengelig teori til å vise at det finnes svært gode faglige argumenter for å diskutere den kurs rektoratet legger opp til for NTNU når det gjelder styring og ledelse. Forslaget som ledelsen står for går på tvers av aksepterte måter å drive kunnskapsledelse på, det reduserer medvirkning og demokrati ved universitetet og øker sårbarheten i organisasjonen. Heldigvis kan vi enda håpe at styret tenker gjennom disse argumentene før det endelige vedtaket skjer!

Hvis noen skulle ville lese mer om dette, kan de for eksempel se i følgende bøker: ”Strategy and Human Resource Management” av Boxall & Purcell, eller ”Knowledge Management in Organizations: A Critical Introduction” av Hislop.