“Dere er lokomotivene”, sa rektor Torbjørn Digernes om instituttlederne. Det er dette ledersjiktet som skal gjøre NTNU rik og berømt. De fremste blant likeforskere kalles til embetet. Hvordan går det med deres egne forskerkarrierer?
Det er ingen enkel sak å være faglig leder i en virksomhet som har til oppgave å elte fram kunnskap i verdensklasse. Faglig lederskap sto da også i sentrum under årets Røros-konferanse, som altså ble holdt på Oppdal denne gang.
Tida da man ga de beste forskerne en passe slump penger og lot dem forsker på det de selv mente var viktig og interessant, tilhører en fortid så fjern at den er vanskelig å komme i hu. I dag handler det om selv å være god, men også gjøre andre god – samt være god i det NTNU, og Forskningsrådet og andre tunge aktører, mener det er viktig å være god i.
Dette faglige lederskapet – å få folk til å forske sammen om definerte mål – faller altså i økende grad på instituttlederne. Det er en åpenbar fordel at disse faglige lederne selv er dyktige forskere. Man vil ikke ledes av middelmådigheter; om man skal ledes skal det helst være av de fremste blant likemenn og -kvinner.
Mens lederne på nivået over, dekanene, gjerne har nådd en alder hvor man tar et prinsipielt valg om at fra og med nå er man profesjonell leder, og når man slutter som dekan har man nådd en alder hvor det ikke lenger er aktuelt å drive en forskerkarriere på høyt nivå – så har den jevne instituttleder en forståelse av egen rolle som går ut på at man skal tilbake for fullt i forskergjerningen etterpå.
For en del år siden var dette uproblematisk. Som én instituttleder sa det: Da jeg begynte, sa min forgjenger at det handlet mest om å signere reiseregninger og litt til. I dag er ledelse en fulltidsjobb for mange. Det varierer fra fakultet til fakultet hvor mye av arbeidstida en instituttleder forutsettes å bruke på å være instituttleder, fra 50 til 100 prosent, eller i praksis 120 prosent for noen. Og siden det tar mye av første lederperiode å bli varm i trøya, er det ønskelig at man tar en periode til. Altså er man borte fra aktiv forskerkarriere i åtte år.
Mange håndterer dette helt greit. Man har tid til, eller tar seg tid til, å pleie forskerkarrieren på sparebluss, eller litt over det, for så å fase opp aktiveten for fullt når man er ute av sjefskontoret. For andre er ikke det så enkelt.
For ikke så rent få er forskningstermin gulroten som henger der framme. Etter endt lederperiode bevilges man en periode etterpå til selvvalgt forskningsprosjekt, slik at man rekker å komme tilbake dit man var faglig sett. Men er det en selvfølge at man innvilges dette? Her varierer praksisen fra fakultet til fakultet. Noen steder er ønsket om slik termin forholdsvis lav. Andre steder er det i realiteten praksis at man får innvilget slik termin. Ved atter andre fakultet får man termin, men bare forutsatt at man kan vise til et godt prosjekt.
Vi har ingen formening om hva som er det beste alternativet. Antakelig er behovene ulike ved de ulike delene av NTNU. Men det kan neppe herske tvil om at dette dilemmaet vil bli stadig mer følbart i årene som kommer, ettersom universitetets behov for ledere som holder høyt lederfaglig OG forskerfaglig nivå, bare vil forsterke seg. Hvordan skal en forsker som blir instituttleder i en alder av, la oss si 40-45, makte å være på topp på begge felt?
