Ytring

- Kampen for valgte ledere er fremdeles verdt å kjempe

Førstkommende mandag diskuterer NTNUs styre valgt eller ansatt rektor. I morgen tirsdag diskuterer forslagsstilleren Aksel Tjora spørsmålet i UA-debatten på Litteraturhuset. Her varmer han opp med en gjennomgang av spørsmålet.

- Et resultat av ansatte ledere og profesjonaliserte ansettelsesprosesser er en tiltakende profesjonalisering av ledelse som en generisk jobb og ferdighet, skriver Aksel Tjora. På litteraturhuset møter han Helge Holden, Olav Bolland og Margrethe Stang til debatten: Valgt eller ansatt?
- Et resultat av ansatte ledere og profesjonaliserte ansettelsesprosesser er en tiltakende profesjonalisering av ledelse som en generisk jobb og ferdighet, skriver Aksel Tjora. På litteraturhuset møter han Helge Holden, Olav Bolland og Margrethe Stang til debatten: Valgt eller ansatt?
Publisert Sist oppdatert

Dette er en ytring. Inn­holdet i teksten uttrykker forfatterens mening.

Endringslogg tirsdag 09:30: : Endret formulering under mellomtittel NTNU som breddeuniversitet, om styreleder som de siste åremålene har kommet fra industrien.

Jeg har den 3. januar meldt inn styresak om å vurdere ansatt eller valgt rektor ved NTNU for neste åremålsperiode. Anledningen er at Anne Borg trakk seg som rektor 15. desember i fjor og at vi derfor har mulighet til å ta en fot i bakken og gjøre en grunnleggende vurdering av ledelsesmodell ved NTNU, slik Universitets- og høgskoleloven gir mulighet til. Dette er styrets ansvar og jeg har derfor bedt om at rektors kontor forbereder en styresak om dette. I etterkant av dette har NTNU-ansatte Hammerstad, Hjelseth, Kjelsberg, Stang og Torvatn offentliggjort et opprop for at NTNU skal gjøre en vurdering. Jeg har valgt å varme opp til en grunnleggende diskusjon med denne kommentaren, hvor jeg forsøker å ta tak i sentrale aspekter ved ansatt og valgt rektor. Det er all grunn til å få fram de mange sider ved de ulike modellene utover selve rekrutteringsprosessen, som får overdrevent mye oppmerksomhet. 

I denne kommentaren vil jeg ta for meg forskjeller mellom de to modellene, med utgangspunkt i juridiske føringer i Universitets- og høyskoleloven, samtaler med ledere og ansatte ved universitetene i Oslo og Bergen (som har holdt fast ved valgt rektor), samt egen forskning (Universitetskamp) og egne erfaringer gjennom 25 år som fast vitenskapelig ansatt ved NTNU. Da jeg ble gjenvalgt til styret i 2021 var kampen for valgte ledere noe jeg var opptatt av og fortsatt er dette noe jeg mener er verdt å kjempe for. Denne kommentaren må naturligvis leses med min preferanse i mente, og jeg legger mest vekt på hva et valgt rektorat vil innebære, siden modellen med ansatt rektor er velkjent som erfart ved NTNU i snart 20 år.

Rektors ansvarsområde

En ansatt rektor er «daglig leder for institusjonens faglige og administrative virksomhet», «sekretær for styret og skal i samråd med styrets leder forberede og gi tilrådning i de sakene som legges frem for styret», «ansvarlig for iverksetting av styrets vedtak, og for at disponering av ressurser og eiendom skjer i samsvar med de vedtak som er truffet av styret», og skal «påse at den samlede økonomi- og formuesforvaltning skjer i samsvar med departementets generelle bestemmelser» (UH-loven §10-1). En ansatt rektor har altså totalansvaret for (faglig) rektorat og (administrativ) ledelse – for drift, administrasjon og økonomi, i tillegg til strategi, for institusjonen. Det innebærer et enormt ansvar og oppfølgingsarbeid ved et så stort universitet som NTNU. En modell med valgt rektor på den annen side, innebærer en form for todelt ledelse, hvor rektor vil ha en administrerende direktør «ved sin side» (ofte kalt universitetsdirektør) som ifølge UH-loven §10.3 står som «øverste leder for den samlede administrative virksomhet». Direktøren skal være «sekretær for styret og skal, etter samråd med rektor, forberede og gi tilrådning i de saker som legges fram for dette», være «ansvarlig for iverksetting av de vedtak som treffes i institusjonens styringsorganer», være «ansvarlig for den samlede økonomi- og formuesforvaltning» og «utarbeide og legge fram for styret budsjettforslag og årsregnskap, og holde rektor løpende orientert om regnskapets stilling i forhold til budsjettet og om andre forhold av betydning for institusjonenes virksomhet». Med andre ord har universitetsdirektøren ansvar for en betydelig del av daglig drift og administrasjon, for at regler følges og med fullmakter for økonomisk kontroll av institusjonen.

Enig eller uenig?

Send oss din ytring på

En valgt rektor har derfor en betydelig større avlastning for administrative oppgaver enn en som er ansatt, og kan i større grad konsentrere seg om faglig og strategisk arbeid, som ved ulike sammenhenger å representere institusjonen eksternt og forvalte akademiske verdier internt. Rektor er overordnet universitetsdirektøren, men rektor og direktør har ulike ansvarsområder. På en måte jobber de innenfor to ulike søyler – en faglig (rektor/rektorat) og en administrativ (universitetsdirektør/ledelse) – med en tydelig arbeidsdeling, men som er fleksibel for tilpasninger i hvert åremål. Begge modeller har en rekke frihetsgrader, for eksempel når det gjelder antall prorektorer og fordelingen mellom dem (dvs. rektoratet) og direktørstillinger og deres ansvarsområder (dvs. ledelsen). For en så stor organisasjon som NTNU, med over 43.000 studenter og over 8.000 ansatte, mener jeg at en todelt ledelse bør vurderes, siden den vil kunne avlaste rektor betydelig. Om rektor har mer tid til å komme tettere på fagmiljøene internt og til nettverksutvikling og politisk arbeid eksternt, vil dette tjene NTNU på alle måter.

Intern legitimitet

Større intern legitimitet brukes som et argument for valgt rektor. Dette er knyttet til flere forhold, som etableringen av et bredt rektorteam, utviklingen av en valgplattform, og selve valget hvor både ansatte og studenter kan stemme. Ved valg vil hver rektorkandidat sette sammen et lag av pro- eller viserektorkandidater som sammen stiller til valg som team. Det vinnende teamet vil sammen danne rektorat for åremålsperioden, selv om interne utskiftninger kan skje underveis uten at dette er store formelle prosesser. Et team som er faglig bredt sammensatt vil skape legitimitet i hele bredden av organisasjonen. I dag består for eksempel rektoratet ved UiB av ansatte fra fag som litteratur, informatikk, medisin og sosialantropologi. Ved UiO har vi representert kjemi, statsvitenskap, medisin, Kina-studier og pedagogikk. Valgplattformen skaper en offentlig forpliktelse fra rektoratets side, og til de ansatte. Det er altså ikke bare et valgkampprogram, men en overordnet ramme for virksomheten i hele åremålsperioden, som rektoratet kan vurderes etter. Ved UiB ligger Team Hagens valgplattform fra 2021 lett tilgjengelig for alle. Mer om dette og selve valget nedenfor.

Ekstern uavhengighet

Den eksterne uavhengigheten kan være knyttet til mange faktorer. At rektoratet får sitt mandat fra den interne velgergruppen (ansatte og studenter) er vesentlig i så måte. Det skaper lojalitet fra rektorat som strekker seg tydeligere nedover i organisasjonen, i bedre balanse med oppover til departement. En annen viktig faktor er knyttet til styreleder: Ved ansatt rektor oppnevner departementet styreleder på fritt grunnlag, fra én av de fire eksterne styremedlemmene, som departementet også har nedsatt, ut fra forslag fra styret (jf. UH-loven §9-3.2 og §9-4.6). Dette betyr at departementet har stor påvirkning på hvem de fire eksterne styremedlemmene er og hvem av dem som er tiltenkt rollen som styreleder. Ved at styreleder har betydelig påvirkning på ansettelse av rektor og styrets arbeid, vil koblingen departement-styreleder/styre-rektor være godt etablert. Ved valgt rektor er det rektor selv som er styreleder. Styreleder/rektor har i dette tilfellet – formelt sett – en friere stilling sett i relasjon til departementet. De faktiske relasjonene vil selvsagt kunne variere fra institusjon til institusjon og ut fra hvordan departementet etablerer vurderings- og kontrollmekanismer med sektorens institusjoner, men styreleders formelle posisjon og oppnevning er av stor betydning. Her bidrar den valgte rektoren til en mer autonom rolle for institusjonen.

Kandidater til rektorjobben

En overdreven stor del av argumentasjonen knyttet til ansatt kontra valgt rektor (eller ledere i sektoren generelt) handler om rekruttering. Argumenter for ansatte ledere har da handlet om at man ved denne modellen får flere kandidater til stillingene, blant annet fordi eksterne kandidater kan søke på en utlyst stilling. Det er ikke noe formelt i veien for at eksterne kandidater stiller til valg, men siden interne ansatte og studenter er dem som stemmer på kandidatene, bør disse være kjent og anerkjent innenfor institusjonen for å ha en sjanse til å bli valgt. En annen faktor er knyttet til hva rektoren, enten vedkommende kommer innenfra eller utenfra, gjør etter at åremålet er gjennomført, men dette skal vi komme tilbake til. En erfaring er imidlertid at NTNU har hatt en meget kort liste av kvalifiserte kandidater, uansett om man stilte til valg (før 2005) eller søkte på en rektorstilling (fra 2005 og framover). Å hevde at ansettelser bidrar til flere kandidater enn valg har begrenset empirisk belegg. I så måte er det interessant at pressens spekulasjoner om potensielle kandidater til å søke på stillingen som neste NTNU-rektor i hovedsak avdekker personer som ikke kommer til å søke.

Lukkede ansettelsesprosesser

Det mest problematiske med ansettelsesprosesser er uansett at disse lukkes inn som personalsaker, uten innsyn fra andre enn medlemmer i en liten komité, og at innleide rekrutteringskonsulenter kommer drassende med personlighetstester og spørsmålsbatterier som er mer formet til industri- enn akademiledere. Jeg har selv sittet i slike komitéer ved NTNU for ansettelse av prorektorer, viserektorer, dekaner og museumsdirektør og selv vært utsatt for rådgiverstanden da jeg i 2021 søkte på instituttlederjobb, og jeg har lite godt å si om hvordan prosessene er tilpasset akademiske ledere. Å styre unna slike ansettelsesprosesser er i seg selv kanskje tungen på vektskålen, som kan bidra til å gå fra ansatt til valgt rektor, men hvor de virkelig tunge argumentene er rektors ansvarsområde og legitimitet, som nevnt ovenfor.

Valgkamp og transparens

Et vesentlig aspekt ved valgt rektor er ulike aktiviteter knyttet til valgkamp. De ulike kandidatene vil da ikke stå som individer, men som ulike team av rektor med sine vise- og/eller prorektorer. Dette reduserer det individuelle aspektet ved valg: Man stemmer snarere på ulike rektorteam (rektorater) som presenterer sine program som skal indikere retning og prioriteringer for de neste fire år. Ved forrige valgkamp ved UiB var det et tyvetalls arrangementer med debatter mellom rektorteamene som stilte til valg. Jeg fulgte Kandidatpresentasjon og valgmøte for UiB 17. februar 2021, fra universitetsaulaen i Bergen med Hilde Sandvik som programleder og som fortsatt ligger ute. Her får vi innblikk i valgmodellen hvor rektor(team) presenterer seg og sitt program og utfordres foran kamera. Det betyr at ansatte og studenter kan bli godt kjent med kandidatene og hva de står for, før de skal stemme (studentstemmer kan ha opp til 30% påvirkning) og det skaper et reelt universitetsdemokrati. Programmet som det vinnende rektorat seirer på bakgrunn av, vil danne en ramme for verdier, retning og prioriteringer i neste fireårsperiode, som et løfte til ansatte og studenter, som rektoratets forpliktelse og som rettesnor til ledelsens økonomisk-administrative arbeid. Valget i seg selv er naturligvis viktig, men det vil også kunne bidra til et bredere engasjement i hele organisasjonen om dens framtid, hvordan den styres og så videre. At både studenter og ansatte deltar i slike prosesser vil kunne bidra til et mer levende og interessant universitet.

Om det skulle bli slik at NTNU går for valg av rektor, og Monica Rolfsen og Tor Grande holder fast ved sine annonserte kandidaturer, vil de kunne samle hvert sitt team av prorektorer og opprette hver sin valgplattform og gjøre seg klar for en åpen valgkamp mellom «Team Rolfsen» og «Team Grande». Jeg er overbevist om at dette i seg selv vil styrke koblingen mellom rektorat og grunnplanet av ansatte og studenter og skape en kollektiv entusiasme som NTNU sårt trenger.

NTNU som breddeuniversitet

Vi har to store «allmenne» universiteter i Norge, Universitetet i Oslo (UiO) og Universitetet i Bergen (UiB), som har disiplin- og profesjonsstudier i hele bredden. NTNU er større enn disse, men har en tydeligere identitet innenfor profesjonsstudier. Gamle NTH og «Høyskolen» lever godt i ideen om NTNU, både lokalt og nasjonalt, og definerer mye av omdømmet både allment og i sektoren, selv om NTNU har store og tunge fagmiljøer innen medisin og helsefag, samfunnsvitenskap, humaniora og kunstfag, for ikke å snakke om landets største lærerutdanning. Rektorene siden etableringen av NTNU (fra NTH og AVH) i 1996 har vært fra naturvitenskap, teknologiske fag og medisin. Rektor har vært ansatt fra 2005, og etter dette har vi også hatt en ekstern styreleder, som i de siste åremålene har vært fra industrien. Enkelte vil mene at NTNU trenger en valgt rektor for å bli et mer allment universitet slik som UiO og UiB. Om dette over tid kan innebære en større variasjon i rektors faglige tilknytning er vanskelig å si, men et brudd med dagens ansettelsesmodell kan i seg selv skape positive brudd på mange måter.

I min samtale med ansatte og ledere ved UiO og UiB, om NTNU, er det interessant å observere at de ser på NTNU som ganske forskjellig fra deres egne institusjoner, med en mer begrenset ytringskultur og hvor den teknisk-naturvitenskapelige hovedprofilen oppleves sterkere fra utsiden enn fra innsiden (for min opplevelse er at humsam-fagene nyter god respekt innenfor NTNU, men det kan være en naiv innbilning). I en av mine samtaler med en ansatt ved UiO peker vedkommende på at innføringen av valgt rektor vil være en forutsetning for at NTNU skal kunne oppfattes som et reelt breddeuniversitet. Jeg må innrømme at utsagnet kom litt brått på meg, men at det gir mening i den forstand at et reelt og allment breddeuniversitet skal kunne være uavhengig av ulike strømninger og påtrykk fra marked og stat, i forvaltningen av en akademisk og standhaftig grunnholdning på basis av kunnskaps- og sannhetssøken som strømmer nedenfra og oppover gjennom organisasjonen. Med fare for å være forført av romantiske forestillinger om det akademiske, opplever jeg at dette er en faktisk grunnholdning og en ryggmargsrefleks som holdes i hevd på faglige grunnplan, på institutt- og faggruppenivå, dog i varierende grad.

En hærskare av profesjonelle universitetsledere

Et resultat av ansatte ledere og profesjonaliserte ansettelsesprosesser er en tiltakende profesjonalisering av ledelse som en generisk jobb og ferdighet. Den nevnte spekulasjonen i Khrono antyder nettopp en idé om at en rekke kandidater, uten videre bakgrunn fra NTNU, kan gå inn som øverste leder av institusjonen. Vi er i fortsatt i en tidlig fase med ansatte ledere på de fleste nivåer i de fleste akademiske institusjoner, men ser nå starten på en framvekst av en hærskare akademiledere som surfer fra den ene lederjobben til den andre. Det starter gjerne med en vertikal lederkarriere, fra institutt-nestleder, til instituttleder, til prodekan, til dekan, til prorektor og til rektor, om man tar den lengste veien. Deretter kan det finnes horisontale muligheter mellom ulike universiteter. Eksempler så langt har vi i Curt Rice, som etter å ha gitt et elendig navn til Høgskolen i Oslo og Akershus (OsloMet) ble ansatt som rektor ved NMBU (Norges miljø- og biovitenskaplige universitet) og Dag Rune Olsen som forlot en innvalgt rektorstilling ved UiB til fordel for en ansettelse som rektor ved UiT Norges arktiske universitet i Tromsø. Jeg vil tro at både Rice og Olsen har vært i lederstillinger så lenge at veien tilbake til sine professorater ikke er relevante eller produktive. Og hva skjer når rektorer går av uten at andre rektorstillinger er tilgjengelige? 

Da Gunnar Bovim måtte forlate sin rektorstilling ved NTNU i 2019 hadde han siden 1999 vært dekan ved NTNU medfak, viseadm. og adm.dir. ved St.Olavs, adm.dir ved HelseMidt og rektor ved NTNU, altså utenfor en faglig stilling i 20 år. Det ble opprettet en egen rådgiverstilling for Bovim, siden han tross alt var fast ansatt ved NTNU. Men hvor mange avgåtte ledere kan man opprette slike stillinger til, i en tid hvor stadig flere fagmiljøer må redusere sine budsjetter? Det er rett og slett ikke bærekraftig (for å bruke dagens språk). Men vil dette være annerledes med valgte ledere? Jeg vil hevde ja, i noen grad. Valgte ledere har en større orientering mot det faglige, siden rent administrative oppgaver ivaretas av andre, og har en kortere substansiell vei tilbake til faglige stillinger (i all hovedsak professorater). Mange av dem har også en tillitsrepresentant-orientering til stillingen, hvor de ser for seg å virke i én eller kanskje to åremål og deretter gå tilbake til stillingen de har fått permisjon fra. Valgte ledere på åremål, helst både for rektor, dekan og instituttleder, vil i så måte være mindre ressurskrevende over tid, fordi man unngår å bygge opp en kostbar gjeng av akademikere som ikke kan og vil gjøre annet enn å lede andre akademikere.

Om å endre det eksisterende

Jeg har fått mye bra respons i organisasjonen både på innkallingen til et ekstraordinært styremøte om Anne Borgs ytringer 8. desember (sammen NTNU-styremedlemmer Bjørn Helge Skallerud og Ingrid Bouwer Utne) og til initiativet til styresak om valgt kontra ansatt rektor innmeldt 3. januar. Samtidig vil mange, etter nesten 20 år med ansatt rektor ved NTNU, ta for gitt at ansatt-rektor er «slik tingene bare er» ved NTNU. Som påpekt av tidligere NTNU-styremedlem Svein Lorentzen i UA i september 2008, mot slutten av NTNUs første åremålsperiode med ansatt rektor, er det en fare for at eksisterende ledelsesmodell vil «gro så fast at den langt på vei vil være selvbegrunnende og selvrekrutterende». Å forsøke å endre det som nå er etablert og gjerne tatt-for-gitt, krever god, konkret og saklig argumentasjon, som jeg har forsøkt å utvikle i denne kommentaren.

Jeg brenner for NTNU av hele mitt hjerte, og mener det er godt for institusjonens framtid at vi evner å sette en fot i bakken og tenke nøye gjennom hvordan vi skal videreutvikle dens organisering og ledelse i sin fulle bredde i årene framover. Jeg opplever en motivasjon «nede» i organisasjonen for substansielle diskusjoner og potensielle endringer i hvordan NTNU ledes. Om mange nok står opp for det interne demokratiet og ytrer seg og/eller undertegner oppropet fra Hammerstad, Hjelseth, Kjelsberg, Stang og Torvatn kan det hende at påtrykk til styret nedenfra faktisk er starten på et utvidet demokrati ved NTNU. Dette synes nå som helt nødvendig for å skape ro og tillit i hele organisasjonen. Anledningen er nå!!