Ytring
Toppforskningstrøbbel: NTNUs hellige kyr og reformenes uendelige letthet
- NTNU har i det hele tatt utviklet seg til å bli en lite transparent organisasjon med til dels kjempestore institutter og en stadig økende byråkratisering, skriver Knut H. Sørensen i denne ytringen, hvor han kommenterer den pågående debatten mellom Arne Brataas og Karl Erik Haug.
- Utfordringen for NTNU at de tre NTNU-spesifikke reformene hadde for mange og for lite presise mål, slår Knut Holtan Sørensen fast.
Tore Oksholen
Dette er en ytring. Innholdet i teksten uttrykker forfatterens mening.
Professor Arne Brataas har i flere medier, inkludert Universitetsavisa, luftet legitime undringer om virkningene av sentrale reformer ved NTNU på «toppforskning», forstått som uttelling fra ERC og Fripro. Han er mest opptatt av innføringen av ansatte ledere og fusjonen med de tre høyskolene, men han kunne med fordel også ha tatt med Campusprosjektet. Mens U&H-sektoren i Norge generelt har vært gjenstand for et tyvetalls reformer, er de tre nevnte særegne for NTNU sammenliknet med universitetene i Oslo og Bergen. Med unntak for campusreformen har de to øvrige virket i 10-20 år. Slik sett er det på sin plass med en vurdering av effektene deres.
Enig eller uenig?
Send oss din ytring på
Instituttleder Karl Erik Haug er åpenbart uenig i dette, noe han har gitt uttrykk for på utvetydig vis i UA 29.7 og 7.8. Framfor alt er det ifølge Haug ingen grunn til å forvente at reformene skulle styrke NTNUs uttelling når det gjelder prestisjefylt tildeling av forskningsmidler, siden dette aldri var et formål med reformene. Mon det?
Som Torberg Falck peker på i UA 11.8, var formålet med reformene diffust, noe som gjør dem vanskelige å evaluere. Det er likevel ingen tvil om at alle tre reformene skulle bidra til en generell styrking av NTNU, og det er ikke urimelig å tenke at det også skulle gjelde «toppforskning». Når det gjelder fusjonen, inngikk den som del av departementets strukturreform som ifølge NIFU-rapporten om følgeevalueringen av fusjonen (del 2, s. 18) hadde blant annet følgende mål:
· Utdanning og forskning av høy kvalitet
· Verdensledende fagmiljøer.
På den annen side reduserte NTNUs ledelse ambisjonsnivået like etter fusjonen ved å fjerne målet om å bli et «internasjonalt ledende universitet» fra strategiplanen. Dette reflekterte kanskje at NTNU falt som en stein i rangeringer som THE og QS. Haug har åpenbart rett i «toppforskning» ikke var et kortsiktig mål, men vi har i dag en lengre tidshorisont. Slik sett er det ikke overraskende at internasjonale ambisjoner er styrket i den nye utgaven av NTNUs strategiplan. Etter ti års vandring i fusjonsørkenen skal NTNU igjen bli et «ledende internasjonalt universitet».
Nå er det vel liten tvil om at NTNU er internasjonalt anerkjent, så utgangspunktet er ikke dårlig. Samtidig er det liten tvil om at fusjonen og campusprosjektet har drenert ressurser og oppmerksomhet bort fra både undervisning og forskning. Campusprosjektet er ikke fullført før tidligst i 2030, og det kommer til å bli enda mer krevende i årene som kommer. Planene for «Campus trangt» tyder heller ikke på en spesielt intellektuelt stimulerende arkitektur og campusmiljø, så NTNU går krevende tider i møte. Samtidig er det betydelig uvilje mot å diskutere erfaringene fra de tre reformene. De framstår som hellige kyr, slik det gjenspeiles i Haugs ganske aggressive kommentarer til Brataas og Styrets uvilje mot en bred debatt om ledelse, styring og medvirkning. Det siste er påfallende. Hva var Styret redd for?
Ledelse uten betydning?
Da NTNU gikk over til å ha ansatte ledere på alle nivåer, var argumentet at dette ville styrke organisasjonen gjennom bedre og mer profesjonell ledelse. En skulle tro at dette også skulle styrke forskningsvirksomheten. Instituttleder Haug er imidlertid kledelig beskjeden på egne og andres vegne. Suksess innen forskning drives nedenfra, argumenterer han. Det er selvsagt riktig og et kjernepunkt i praktiseringen av akademisk frihet. Samtidig virker det merkelig dersom antatt profesjonelle, strategisk kompetente ledere bare er passive tilskuere til medarbeidernes strev med å hevde seg i en stadig mer konkurransepreget forskningsverden. I en kollegial kultur forventer vi at alle bidrar, også lederne.
NTNU tilbyr en omfattende skolering for ledere. Det er imidlertid liten åpenhet om innholdet i dette. Hva er det lederne lærer, hvilke oppgaver skal de prioritere, og hvilke strategier skal de bruke, for eksempel for å oppnå tilslag i konkurransen om toppforskningsmidler? NTNU har i det hele tatt utviklet seg til å bli en lite transparent organisasjon med til dels kjempestore institutter og en stadig økende byråkratisering. Styrets lemfeldige involveringsprosess knyttet til fremtidig ledelse og styring tyder på lav endringsvilje og svak forståelse av problemene. Mye tyder på at NTNU i for stor grad preges av at kollegiale fellesskap svekkes og at stadig flere ansatte velger en innkapslingsstrategi for å få arbeidsro innenfor sin egen lille verden.
Med valgt ledelse ville det neppe blitt noen fusjon eller campusprosjekt. Kanskje hadde NTNU da stått sterkere, eller har Haug likevel rett i at de tre reformene har hatt liten betydning for at NTNU henger etter UiO når det gjelder forskningsmessig prestisje og uttelling?
Reformenes uendelige letthet
Det har som nevnt vært laber interesse for å vurdere de tre reformene. UAs redaktør, Tore Oksholen, peker i en leder i UA 11.8 på at det fortsatt er uklart hva NTNU oppnådde med fusjonen i 2015 bortsett fra å bli større. Torberg Falck har antakelig rett i at evalueringer ville vært vanskelige, men som han også sier, er det verdifullt å diskutere hva som er oppnådd og hva som bør skje videre. Slike vurderinger er imidlertid ikke enkle når vi tar hensyn til den syndfloden av reformer som har skyllet over universitetssektoren de siste 25 årene. Det er nærmest ingen ende på alle de gode formålene som er blitt satt på dagsordenen. Det er blitt for lett å foreslå reformer, og resultatet er en slags reformenes uendelige letthet fordi det oppstår en kakofoni av mål. Vi står overfor en situasjon preget av ønsker om «everything, everywhere, all at once» som det het i filmen fra 2022. Det er mildt sagt krevende.
NTNU har håndtert utfordringene gjennom en tiltakende byråkratisering: økende standardisering, kontroll, telling og rapportering. Denne strømlinjeformingen av organisasjonen ble antakelig forenklet ved overgangen til ansatte ledere og forsterket av fusjonen som jo kompliserte driften av NTNU vesentlig. Campusprosjektet har skapt sitt eget kostnadskrevende byråkrati. I sum er dette neppe en utvikling som har fremmet krevende og kreative forskningssatsninger.
Slik sett er utfordringen for NTNU at de tre NTNU-spesifikke reformene hadde for mange og for lite presise mål. Ikke minst var det uklart hvordan de skulle styrke forskningen, utover at fusjonen skulle bidra til å løfte svakere fagmiljøer ved de tidligere høyskolene. Den nye strategiplanen vil ikke bøte på dette på grunn av mangel på vilje til å innse at utviklingen har bidratt til at NTNU er blitt en stadig mindre sosialt bærekraftig institusjon. Byråkratiseringen gjør hverdagen mer krevende, og det virker som livet i akademia er blitt mindre attraktivt. De NTNU-spesifikke reformene er sikkert irreversible, men byråkratiseringen kan avbøtes. Arbeiderpartiet har satt «tillitsreformen» på vent, og statsråd Aasland uttrykker stort sett mistillit til universitetene, men NTNU kunne jo iverksette en lokal tillitsreform med mindre kontroll og mindre rapportering. Jeg innser at det antakelig vil være krevende i slagskyggen av byråkratiseringsmaskinen NOKUT, men det ville vært interessant med en ny NTNU-reform som siktet mot å gjøre hverdagen mer levelig.
Det er ikke sikkert at lykken ligger i å bli mer fremragende, hva nå enn det måtte bety. I boka Questing Excellence in Academia (åpent tilgjengelig her) sammenstiller Sharon Traweek og jeg observasjoner fra henholdsvis UCLA og NTNU. UCLA gjør det svært godt på internasjonale rangeringer, og ledelsen der er mye mer opptatt av denne formen for rykte enn NTNU. Det interne presset for å lykkes akademisk er stort, med jevnlige individuelle evalueringer. Prestasjonskulturen er gjennomgående sterk, med store variasjoner i lønn og prestisje. Jeg tror de fleste NTNU-ansatte ikke ønsker at NTNU beveger seg i en slik retning, selv om det kan være en del å lære ved å studere UCLA. Bok konkluderer imidlertid med at ingen av de to universitetene er sosialt bærekraftige på sikt. Behovet for nytenkning er stort, også når det gjelder å lykkes med toppforskning uten for store omkostninger.
