Ytring:

Organisasjon og ledelse ved NTNU: Ønskereprisen

Jeg mener det er gode grunner til å se mer inngående og kritisk på den situasjonen mange instituttledere befinner i og spørre om dagens regime tjener NTNU, de ansatte og studentene på en god måte.

I fremtidige diskusjoner om organisasjon og ledelse bør det være et sentralt tema å få erstattet kontroll med støtte og videreutvikle den akademiske friheten, mener Knut H. Sørensen.
I fremtidige diskusjoner om organisasjon og ledelse bør det være et sentralt tema å få erstattet kontroll med støtte og videreutvikle den akademiske friheten, mener Knut H. Sørensen.
Publisert

I 2021 har vi i Universitetsavisa sett tilløp til et tiltrengt ordskifte om organisasjon og ledelse. Første akt var lovende. Universitetsavisa undret seg over hvorfor det var så få søkere til de utlyste instituttlederstillingene. Avtroppende instituttledere, Margrethe Aune og Torberg Falch, ble intervjuet og antydet på hver sin måte at disse stillingene var i overkant krevende. Denne bekymringen ble så brakt videre til Rektor som raskt la ballen død. Nei, NTNU stilte ikke for store krav til sine instituttledere. Og, ja, det var litt få søkere, men det som trengtes, var bedre hodejegere. Teppefall.

LES OGSÅ: Fagforeningene mener det er problematisk at så få vil bli instituttledere

Akt 2 startet med valget av representanter for de fast vitenskapelig ansatte til Styret. Noen av kandidatene hevdet at NTNU i for stor grad var toppstyrt, uten å være påfallende klare om hva de ville gjøre med det dersom de fikk en plass på toppen. Andre kandidater var enten uenige eller uten tydelig mening. Det ble arrangert et debattmøte der kritikken ble konkretisert. NTNUs ledelse vet for lite om hva de ansatte gjør, det er for stor avstand mellom bunn og topp, og det er for lite informasjon om beslutninger. Så var den debatten over. Teppefall.

Ønskereprisen

Nå er tredje akt begynt, og debatten om organisasjon og ledelse er tilbake til ønskereprisen: Valgte eller ansatte ledere. NTNU har ganske lenge hatt ansatte ledere, dvs. ledere som er tilsatt etter søknad, fra instituttnivå og oppover. De som støtter denne ordningen, har tre hovedargument. For det første gjør ansettelse det mulig å få mer kompetente ledere. For det andre muliggjør ordningen såkalt enhetlig ledelse, og for det tredje hevder tilhengerne at ordningen skaper et helt nødvendig skille mellom styring og ledelse. De som ønsker valgte ledere, som selvsagt også er ansatt, mener at dette skaper mer demokratiske prosesser fordi kandidater ved valg må presentere sine mål og prinsipper i offentlighet, slik at velgerne kan gjøre innsiktsbaserte beslutninger. Ingen av argumentene er nye. De har vært framført ved mange anledninger tidligere.

Nå har vi jo erfaring med begge ordningene. Jeg har vært ved og omkring NTNU i snart 50 år siden jeg begynte som student ved NTH i 1971. I denne tiden har jeg observert et utall av valg til lederstillinger, råd og styrer. Jeg kan ikke erindre at noen av disse valgene var spesielt interessante eller at noen kandidater har vært overbevisende klare om hva de ville utrette og hvordan, dersom de overhodet stilte med noe som kunne likne et program. Det nylig avholdte valget til Styret var ikke noe unntak. NTNUs ansatte er dyktige til mange ting, men å utvikle et handlingsprogram knyttet til en posisjon i systemet er ingen fremtredende ferdighet.

Hva har vi så lært om ansatte/oppnevnte ledere? Er de mer kompetente enn de som tidligere ble valgt gjennom kollegiale prosesser? Jeg håper svaret er ja, men vi mangler systematisk innsamlet empiri. Et av problemene er selvsagt hva slags kompetanse som behøves. NTNUs utlysningstekster er i så måte vegg til vegg. Mye er bedre, enda mer er best. Prioritering er unødvendig.

Hva med skillet mellom styring og ledelse? Helge Holden og Terje Lohndal beskriver fordelen slik: «Dette gir en ryddigere styrebehandling og et klarere skille mellom styret og lederen/organisasjonen. En dårlig fungerende ansatt leder kan avsettes av styret, og en slik mulighet fins ikke for en valgt leder». Er styrebehandlingen ved NTNU blitt ryddigere etter at rektorene ble ansatt? Som jevnlig leser av styrereferater synes jeg det er vanskelig å se at det har skjedd en slik endring. Som regel blir ledelsen forslag enstemmig vedtatt. Kan ikke valgte ledere avsettes? Joda, i farten husker jeg minst to tilfeller der en valgt instituttleder fikk mistillit og måtte trekke seg. Så den påstanden er gal. For øvrig kan jeg ikke huske at noen ansatt leder er blitt avsatt.

NTNU har tapt terreng

Det er derimot ingen tvil om at enhetlig ledelse er blitt innført ved NTNU, i tråd med politisk vedtatte regler og prosedyrer. Har det vært til fordel for NTNU? Vi kan jo sammenlikne utviklingen ved NTNU med universitetene i Oslo og Bergen, for eksempel slik de kommer til uttrykk i internasjonale rangeringer eller publikasjons- og siteringsfrekvenser. Vi skal ikke overdrive betydningen av slike målinger, men de gir jo visse indikasjoner. Utviklingen de siste årene har vist at NTNU i betydelig grad har tapt terreng, faktisk så mye at NTNU er blitt et nummer fire-universitet i Norge.

Jeg tror imidlertid at det er mer interessant å vende tilbake til første akt i debatten. Innføringen av enhetlig ledelse ved NTNU har uten tvil medført at instituttledelse er blitt mer krevende enn tidligere. Samtidig har instituttene blitt større, til dels mye større enn tidligere, med opptil 400 ansatte. Jeg mener det er gode grunner til å se mer inngående og kritisk på den situasjonen mange instituttledere befinner i og spørre om dagens regime tjener NTNU, de ansatte og studentene på en god måte. Har NTNU en god instituttstruktur?

Ett av paradoksene med universiteter er at de har meget lav ledertetthet, ja faktisk så lav at ut fra tradisjonell administrasjonsteori burde disse organisasjonene ha gått i oppløsning for lenge siden. Likevel fungerer de ganske bra. Det som skal gjøres, blir gjort – sånn i hovedsak. Da den store «kvalitetsreformen» ble gjennomført for 17 år siden, uttrykte daværende undervisningsminister Kristin Clemet at hun var meget overrasket over universitetenes omstillingsevne. Liknende observasjoner er blitt gjort under pandemien der NTNU og de andre norske universitetene på mindre enn ett døgn la om til digital undervisning og møtevirksomhet. Dette skyldtes ikke NTNUs ledere, for endringen skjedde før de hadde våknet neste morgen. Hovedårsaken ligger i prinsippet om akademisk frihet som dreieakse for organiseringen av høyere utdanning.

Akademisk frihet

I dagens diskusjoner utlegges akademisk frihet i hovedsak som ytringsfrihet. Det er en misforståelse. Ytringsfrihet har alle i Norge. Det er fristende å sitere fra proposisjonen om endringer i lov om universiteter og høyskoler:

Akademisk frihet innebærer at universiteter og høyskoler har faglig frihet til selv å utforme sitt eget faglige og verdimessige grunnlag innenfor de rammene som er fastsatt i eller i medhold av lov. Det innebærer videre at de skal sikre at undervisning, forskning og faglig og kunstnerisk utviklingsarbeid holder et høyt faglig nivå og utøves i samsvar med anerkjente vitenskapelige, kunstfaglige, pedagogiske og etiske prinsipper. Akademisk frihet innebærer også at det ikke kan gis pålegg eller instrukser om læreinnholdet i undervisning og innholdet i forskningen eller i det kunstneriske og faglige utviklingsarbeidet utover de rammene som er fastsatt i eller i medhold av lov. I tillegg har den enkelte ansatte på en institusjon under universitets- og høyskoleloven et selvstendigfaglig ansvar for innhold og opplegg for undervisningen. Den enkelte ansatte har også rett til å velge emne og metode for sin forskning eller sitt utviklingsarbeid, innenfor de rammene som følger av ansettelsesforholdet eller særlige avtaler (s. 12).

Akademisk frihet innebærer altså en betydelig grad av selvstendighet og ansvar, ikke bare for institusjonen men også for den enkelte ansatte. Denne friheten sitter så sterkt i ryggraden at vi ofte ikke ser hva den betyr. Vi har meget lav ledertetthet fordi vi har en utstrakt grad av selvledelse og kollegial organisering. Dette kommer tydelig til uttrykk i den såkalte medvirkningsundersøkelsen som viser at NTNUs ansatte i stor grad føler at de har innflytelse over sin daglige virksomhet fordi de kan rådføre seg med kolleger og uformelt ta opp saker med ledelsen ved instituttet.

For toppstyrt?

Vi kan ta dette med oss når vi vender tilbake til diskusjonen i andre akt. Er NTNU i for stor grad toppstyrt? Spørsmålet må pakkes ut. Hva mener vi med toppstyrt? Hvordan foregår styringen? Mye skjer i samhandling med overordnede instanser, ikke minst Kunnskapsdepartementet og tilhørende direktorater. NOKUT er for eksempel det mest byråkratigenererende organ Norge noen gang har hatt. NTNU-ledelsens primære respons på krav og ønsker utenfra er ikke så mye styring som det er byråkratisering; innføring av stadig nye regler, retningslinjer og rutiner. Utover dette har styringen form av dekreter, av store ord som nedfelles i strategiplaner og policy-dokumenter som imidlertid ikke har noen stor leserkrets. Store ord er ikke uten effekt, men det er ikke et spesielt effektivt styringsredskap. Styring er vanskelig med lav ledertetthet, men selvsagt er beslutninger om rammevilkår virkningsfulle. Campussentraliseringen og fusjonen er viktige eksempler sammen med budsjettvedtakene. Med valgt rektor hadde de to førstnevnte tiltakene neppe blitt vedtatt.

Byråkratisering uthuler den akademiske friheten, men den møter motstand. Akademikere er om noe flinke til å fortolke regler og retningslinjer fleksibelt og kreativt. Med utgangspunkt i en strategiplan med nærmere 40 uprioriterte mål er det lett å gjøre egne prioriteringer. I en viss forstand er toppstyringen en illusjon – det er styring på liksom. Denne illusjonen er imidlertid viktig fordi den bidrar til å opprettholde den akademiske friheten som gjør at de vitenskapelig ansatte kan få gjort jobben sin i tråd med egen faglige kompetanse.

Dermed bør vi returnere til problemstillingene i første akt. Har instituttlederne overkommelige oppgaver? Er instituttstrukturen god? Støtter den opp omkring den kollegiale organiseringen av NTNUs virksomhet og videreutvikler den akademiske friheten? Det er ingen enkle svar på disse utfordringene, men det er én åpenbar utfordring å gå løs på – byråkratiseringen.

Avbyråkratisering

Vi har i flere år vært delaktig i et politisk narrespill gjennom den såkalte avbyråkratiseringsreformen som manifesterer seg gjennom et kutt i statlige bevilgninger. Vi har ingen indikasjoner på at reformens intensjoner er realisert, noe som ville være overraskende all den tid statlige myndigheter produserer stadig nye byråkratiserende initiativ. Byråkrati avler byråkrati. Narrespillet ble grundig avslørt da NTNUs styre vedtok at avbyråkratiseringskuttet for 2020 skulle realiseres ved å kutte i bespisningen ved faglige arrangement.

Den viktigste drivkraften bak byråkratiseringen er mistillit. Vi er blitt lovet en tillitsreform ved et eventuelt regjeringsskifte til høsten. Vi kan imidlertid ikke stole på dette. Arbeiderpartiet har lenge vært preget av mistillitens hermeneutikk, noe som nylig ble demonstrert gjennom diskusjonen om arbeidslivsrelevansen av høyere utdanning. Her var det ikke mye tillit å spore fra deltakerne fra Arbeiderpartiet.

Avbyråkratisering er blitt et spørsmål om færre administrative stillinger. Det er et dårlig utgangspunkt. Utfordringen som bør spille en hovedrolle i fremtidige diskusjoner om organisasjon og ledelse, er å erstatte kontroll med støtte og videreutvikle den akademiske friheten som grunnlag for å møte stadig nye utfordringer. Tredje akt med ønskereprisen om ansatte versus valgte ledere kan med fordel avsluttes. Teppefall.

LES OGSÅ: Alle intervjuer og innlegg i diskusjonen om valgte versus ansatte ledere

Følg UA på Facebook, Twitter og Instagram.

Les flere ytringer her.

Powered by Labrador CMS