Få vil bli instituttleder:

- NTNU har ikke tatt inn over seg hvor krevende stillingen er

Med et snitt på 2,25 søkere per stilling fremstår instituttlederjobben ved NTNU som alt annet enn attraktiv. Men hva gjør den så uattraktiv? - Du blir satt til å lede noe veldig stort i et system hvor du ikke har innflytelse, sier avtroppende instituttleder Torberg Falch.

Torberg Falch takker for seg og går av som instituttleder ved Institutt for lærerutdanning. Med seg har han noen tanker om hva som er galt med NTNUs litt merkelige lederstilling.
Torberg Falch takker for seg og går av som instituttleder ved Institutt for lærerutdanning. Med seg har han noen tanker om hva som er galt med NTNUs litt merkelige lederstilling.
Publisert Sist oppdatert

SA- NTNU har etter mitt skjønn ikke tatt inn over seg den størrelsen NTNU er og hvor krevende det er å være instituttleder når vi stadig støter på systemer, ordninger og byråkrati som ikke virker imøtekommende når vi ønsker å utvikle oss, sier Torberg Falch, instituttleder ved Institutt for lærerutdanning ved NTNU.

Tirsdag ble søkerlistene til 44 utlyste stillinger som instituttleder ved NTNU offentliggjort. Til 16 av stillingene var det bare en søker, og totalt var det i snitt 2,25 søkere per stilling.

LES OGSÅ: Fagforeningene mener det er problematisk at så få vil bli instituttledere

- Glavalag mellom nivåene

Falch har selv valgt å ikke søke ny periode som instituttleder. Ikke fordi han ikke trives i jobben, men etter en tanke om at det finnes en tid for alt. Men selv om han omtaler stillingen som «utrolig spennende og givende» ser han at det følger endel utfordringer med den.

- Under allmøtet om medvirkning og medbestemmelse ble det beskrevet et glavalag mellom instituttene og nivåene over. Den beskrivelsen kjenner jeg meg igjen i. Du blir satt til å lede noe som er veldig stort, og du skal lede det i et sentralisert system hvor du ikke har innflytelse. Dermed må en i stor grad finne egne løsninger, sier Falch.

Han mener det er for mye som avgjøres og behandles oppover i systemet - langt borte fra fagmiljøene.

- Det blir evinnelige runder på nivå 1. Alt som skjer på instituttet må være instituttleders ansvar, men man må få mer rom til å jobbe med utfordringene. Det må en desentralisering til.

Mye mener han handler om at «nye NTNU» ikke har fått satt seg.

- Det blir vanskelig å selge inn instituttlederjobben som en givende jobb, og det gjør nok at det varierer fra institutt til institutt hvor mange som ønsker å søke på stillingen.

- Spørsmålet man må stille seg er om dette er en interessant og givende jobb å søke seg til, eller om det er slik at kollektivet finner ut hvem sin tur det er til å ta jobben ettersom noen må ha den. Og det er der organisasjonsproblemet kommer inn. En må ta en gjennomgang av alt en instituttleder skal gjøre. Etter mitt skjønn fungerer forskningsområdet bra, men resten må det gjøres noe med, sier Falch.

LES OGSÅ: Ekstremsport og ledelse i UH-sektoren

LES OGSÅ: Korona - en pust i bakken?

- En rar stilling

En annen sittende instituttleder som ikke ønsker en ny runde er Margrethe Aune ved Institutt for tverrfaglige kulturstudier.

Margrethe Aune (til venstre), er NTNUs lengstsittende instituttleder. Her i debatt under ledersamlingen på Oppdal.
Margrethe Aune (til venstre), er NTNUs lengstsittende instituttleder. Her i debatt under ledersamlingen på Oppdal.

- Jeg er vel den som har sittet lengst - 16 år til sammen. Først var jeg valgt i to perioder, så ansatt i to perioder. Men nå er det nok. Jeg hadde ikke lederambisjoner i utgangspunktet. Da jeg startet var jeg i min "beste alder" og hadde store planer. Nå blir jeg 62 og begynner å få det travelt om jeg skal rekke de planene, sier Aune som går fra stillingen og inn i forskningspermisjon.

Også hun har merket seg at det er få søkere til stillingene som nå skal besettes, og omtaler instituttlederen som en veldig rar stilling når hun skal prøve å si noe om hvorfor hun tror det er sånn.

- Da jeg ble valgt inn var det fra et miljø jeg kjente godt, og det er også det miljøet jeg nå skal tilbake til. Du blir sjefen for dine kolleger, og etter et gitt antall år går du tilbake til å være kollega, mens en annen kollega kan bli din sjef. Selv om vi nå har ansatte ledere er det fortsatt mest vanlig at det rekrutteres internt. Dette er ikke bare lett - det er mye personalarbeid i lederjobben, som igjen betyr at du sitter igjen med veldig mye informasjon om folk når du går ut av stillingen, sier Aune.

Ikke skodd for oppgavene

I likhet med Thomas Ferstad i Norsk tjenestemannslag mener Aune det er mye som tilfaller stillingen som den gjengse universitetsansatte kanskje ikke er helt skodd for.

- Veldig mange universitetsansatte er fagmennesker først og fremst, og da blir dette krevende. Det krever sitt å opprettholde et godt arbeidsmiljø, holde konfliktnivået lavt, samtidig som en har økonomiansvar, personalansvar og ansvar for undervisning og forskning. Instituttlederen må beherske den balansekunsten det er å effektuere de bestillingene som kommer ovenfra - dekan og rektorat - på en måte som er forståelig og "spiselig" for de ansatte, utdyper hun.

Aune mener jobben - til tross for at en formelt er ansatt som leder - kommer med et ansvar som kan ligne litt på den tillitsvalgtes:

- En jobber for egne ansatte, og må være villig til å sette egne forskerkarriere helt eller delvis til side, sier hun.

Mer registrering

Da Aune startet i jobben som instituttleder var de 25 ansatte på instituttet. Nå er de 60. I den andre enden av skalaen sitter for eksempel Torberg Falch med ansvaret for over 400 ansatte ved Institutt for lærerutdanning.

- Og det er jo ingen formelle ledere under instituttleder. Alt må delegeres. Sånn sett er universitetet en merkelig organisasjon.

- Har instituttleders arbeidsoppgaver endret seg i løpet av dine 16 år?

- Det har vært en kontinuerlig organisk utvikling, så det er litt vanskelig å huske hva som har kommet til og ikke, men det har i hvert fall blitt mye mer krav om registrering av alle slags oppgaver og ting går også raskere nå enn før. Tidsfristene for innspill, høringsuttalelser og så videre har blitt kortere. Jeg har vært her så lenge at jeg har lært meg å bortprioritere det jeg ikke må ta tak i. Er du dreven kan du håndtere det, men er du fersk og redd for å gjøre feil blir det overveldende.

Aune mener også mye kan bedres ved å ikke ansette alt av ledere på nytt samtidig.

- Det kan gi en viss kontinuitet, og bidrar til at den kollektive hukommelsen blir bedre. Det er også fint å lære av hverandre. I praksis er det ofte slik at noen ansatte går på en ny periode slik at nettopp det skjer, heldigvis. Og så er jo den administrative staben stabil og det er bra, sier hun.

Følg UA på Facebook, Twitter og Instagram.

Powered by Labrador CMS