NTNU trenger ledere som svarer nedover

Jeg har gradvis endret syn på spørsmålet om ledelse ved NTNU.

I mange år støttet jeg overgangen fra valgte til ansatte ledere. Begrunnelsen var den samme som mange andre hadde: Moderne universiteter er store og komplekse organisasjoner med omfattende samfunnsoppdrag, store budsjetter og stadig strengere krav til styring, rapportering og ansvarliggjøring. I et slikt perspektiv fremsto profesjonalisering av ledelsen som en naturlig og nødvendig utvikling.

kronikk

Klar, ferdig, medvirk!

I dag er jeg ikke lenger overbevist om at utviklingen har gått i riktig retning.

Det skyldes ikke at universiteter ikke trenger god ledelse. Tvert imot. Men jeg har etter hvert kommet til at debatten ofte har tatt utgangspunkt i feil problemstilling. Spørsmålet er ikke først og fremst om universiteter trenger ledelse, men hvordan universiteter tar gode beslutninger. Etter min vurdering ligger svaret mindre i å finne stadig bedre ledere og mer i å utvikle institusjoner som effektivt oppdager og korrigerer feil.

For å forstå hvorfor dette er viktig, må vi ta utgangspunkt i hva som gjør universiteter annerledes enn de fleste andre organisasjoner.

Universiteter produserer ikke varer eller tjenester. De produserer kunnskap. I de fleste virksomheter er kunnskap et virkemiddel for å nå et mål. Ved et universitet er kunnskapen selve målet. Institusjonens samfunnsoppdrag er å utvikle, teste, utfordre og korrigere kunnskap gjennom systematisk kritikk og åpen faglig prøving.

Den vitenskapelige metoden bygger nettopp på dette prinsippet. Fremskritt oppstår ikke fordi enkelte personer er spesielt kloke eller spesielt feilfrie. Fremskritt oppstår fordi ideer kontinuerlig utsettes for kritikk, motargumenter og empirisk testing. Vitenskapens styrke ligger ikke i at forskere er ufeilbarlige, men i at feil blir oppdaget og korrigert.

– NTNU må måles mot de beste, ikke mot et minimumsnivå

Det samme gjelder organisasjoner. Ingen ledere er ufeilbarlige. Selv de dyktigste lederne vil fra tid til annen ta beslutninger på mangelfull informasjon, undervurdere risiko eller overse viktige konsekvenser. Spørsmålet er derfor ikke hvordan vi finner ledere som aldri gjør feil. Spørsmålet er hvordan vi bygger organisasjoner som gjør det mulig å oppdage og korrigere feil så tidlig som mulig.

Her står universiteter overfor et grunnleggende styringsparadoks. De er blant de mest kunnskapsintensive organisasjonene i samfunnet, samtidig som den relevante kunnskapen er ekstremt distribuert. Ingen ledergruppe, ingen administrasjon og intet styre besitter den samlede innsikten som finnes ved et universitet. Kunnskapen er fordelt mellom hundrevis av forskningsmiljøer, fagfellesskap og enkeltpersoner med ulike perspektiver og erfaringer.

Universitetets viktigste ressurs er derfor ikke ledelsens evne til å fatte beslutninger alene. Den viktigste ressursen er organisasjonens evne til å bringe relevant kunnskap, faglig erfaring og alternative perspektiver inn i beslutningsprosessene, og til å korrigere beslutninger som bygger på svake premisser.

Den siste rektordebatten

Det er nettopp her jeg mener utviklingen ved NTNU de siste tiårene fortjener en kritisk diskusjon. Universitetet har beveget seg i retning av sterkere hierarkier, mer sentralisert beslutningsmyndighet og større organisatorisk avstand mellom ledelse og fagmiljøer. Intensjonen har vært å skape tydeligere ansvarslinjer, bedre koordinering og større gjennomføringsevne. Men enhver organisasjonsmodell innebærer også kostnader.

Når beslutningsmyndigheten samles på færre hender, øker risikoen for at kritisk informasjon filtreres bort på vei oppover i systemet. Når avstanden mellom beslutningstakere og fagmiljøer blir større, øker risikoen for at beslutninger fattes på et svakere kunnskapsgrunnlag. Og når lojaliteten primært forventes å gå oppover i organisasjonen, blir det vanskeligere å utfordre beslutninger som allerede er tatt. Resultatet er ikke nødvendigvis flere feil, men færre mekanismer som kan oppdage og korrigere feil før de får konsekvenser.

121 innspill: – Medvirkning ved NTNU oppleves som skinnprosesser

Dette er ikke først og fremst et spørsmål om personer. Det er et spørsmål om institusjonell utforming.

Derfor er det interessant å se på noen av verdens mest suksessrike universiteter. Harvard, MIT, Stanford, Berkeley og Cornell har riktignok ansatte toppledere. Men de kombinerer dette med sterke kollegiale institusjoner, betydelig faglig autonomi og robuste mekanismer som sikrer at fagmiljøene har reell innflytelse på universitetenes utvikling. Det avgjørende er derfor ikke nødvendigvis om ledere er valgte eller ansatte. Det avgjørende er om styringssystemet er konstruert slik at den distribuerte kunnskapen i organisasjonen faktisk påvirker beslutningene.

Her mener jeg NTNU står overfor en utfordring. Mange ansatte vil kjenne igjen erfaringen fra større omstillingsprosesser: omfattende medvirkning, mange møter og betydelige ressurser brukt på høringer, men samtidig en opplevelse av at de grunnleggende premissene allerede er fastlagt. Innspill samles inn, men opplevelsen er ofte at de i begrenset grad påvirker utfallet.

Dersom denne opplevelsen er utbredt, representerer det ikke først og fremst et demokratisk problem. Det representerer et kunnskapsproblem. Den viktigste begrunnelsen for medvirkning ved et universitet er ikke at ansatte skal føle seg hørt. Den viktigste begrunnelsen er at beslutningene blir bedre når relevant kunnskap trekkes inn før de fattes. Dersom innspill sjelden påvirker utfallet, mister organisasjonen tilgang til nettopp den kunnskapen som kunne ha forbedret beslutningsgrunnlaget. Dermed svekkes universitetets evne til å korrigere egne feil.

Ytring

Er dere lei av å medvirke?

Denne problemstillingen blir særlig interessant når man ser den opp mot de omfattende reformene sektoren har gjennomført de siste tiårene. Fusjoner, omorganiseringer, strategiprosesser og en betydelig vekst i administrativ kapasitet har ofte vært begrunnet med forventninger om bedre forskning og høyere internasjonal kvalitet. Likevel er det vanskelig å finne tydelige empiriske holdepunkter for at gevinsten har vært så stor som mange forventet.

Et illustrerende eksempel er konkurransen om Sentre for fremragende forskning. Antallet sentre er for lite til å gi grunnlag for bastante statistiske konklusjoner, men det er samtidig vanskelig å se noen tydelig forbedring i NTNUs relative gjennomslag over tid. Når resultatene vurderes i lys av universitetets betydelige vekst i størrelse og ressursgrunnlag etter fusjonene, er det heller ikke åpenbart at de store organisatoriske reformene har gitt en målbar positiv effekt på forskningskvalitet slik denne vurderes av internasjonale ekspertpaneler.

Ytring

NTNU og kunsten å kjenne seg selv

Poenget er ikke at reformene nødvendigvis har vært mislykkede. Poenget er at gevinsten er vanskelig å dokumentere. Når kostnadene i form av omstillinger, reorganiseringer og økt administrativ kompleksitet har vært betydelige, bør det være legitimt å etterspørre sterkere evidens for at tiltakene faktisk forbedrer universitetets kjernevirksomhet.

Kanskje er dette den viktigste lærdommen. Universiteter skaper ikke kvalitet først og fremst gjennom styring. De skaper kvalitet gjennom mennesker. Forskerne, underviserne, studentene og de teknisk-administrative ansatte er ikke bare mottakere av ledelse. De er bærerne av den kunnskapen universitetet er bygget på.

I et universitet skapes kvalitet nedenfra. Derfor bør også ledelsens primære ansvar peke nedenfra og opp, ikke ovenfra og ned. En god universitetsleder bør ikke først og fremst vurderes etter hvor effektivt vedkommende implementerer vedtak eller gjennomfører strategier. Lederen bør vurderes etter hvor godt vedkommende evner å mobilisere organisasjonens samlede kunnskap, skape tillit, få frem kritiske perspektiver og sikre at faglige innvendinger faktisk påvirker beslutningene.

NTNU håper fortsatt på storfangst

Det er dette som gradvis har fått meg til å revurdere spørsmålet om valgte ledere. Jeg har kommet til at NTNU bør gå tilbake til en modell der universitetets ledelse henter sin legitimitet nedenfra, fra dem som utfører universitetets kjerneoppgaver. Valgte ledere er ingen garanti for gode beslutninger, og enhver slik modell må kombinere flertallsstyre med mekanismer som beskytter minoriteter og faglig mangfold. Men valgte ledere etablerer en annen relasjon mellom ledelse og fagmiljø. De skaper sterkere insentiver til å lytte til organisasjonen og til å bruke den samlede kunnskapen som finnes i den.

Det er derfor jeg har endret mening. Jeg trodde tidligere at bedre styring først og fremst handlet om tydeligere ledelse. I dag tror jeg at bedre styring først og fremst handler om å bygge institusjoner som gjør det mulig å oppdage egne feil. På dette punktet mener jeg valgte ledere har viktige fortrinn som NTNU igjen bør ta på alvor.

Vitenskapens styrke ligger ikke i at forskere er ufeilbarlige. Den ligger i at feil blir oppdaget og korrigert. Etter min mening bør det samme prinsippet gjelde for universitetets styring.