gjesteskribenten

Vi har det godt

- Jeg tror ikke mange i samfunnet synes spesielt synd på oss. Av de få som synes synd på de som er ansatt i sektoren så er den en forsvinnende liten andel som synes synd på de av oss som har en tilknytning til NTNU, skriver denne ukas gjesteskribent.

Hvordan passer Stortingets forventninger til universitetssektoren inn i en ytring om hvordan vi har det? Om dette resonnerer Nils Kalstad.
Hvordan passer Stortingets forventninger til universitetssektoren inn i en ytring om hvordan vi har det? Om dette resonnerer Nils Kalstad.
Publisert Sist oppdatert

Dette er en ytring. Inn­holdet i teksten uttrykker forfatterens mening.

2023 går mot slutten. Jule- og nyttårsfeiringen gir, selv for de av oss som har både misteltein og sensurfrist hengende over hodet, rom for refleksjon og ettertanke. Jeg sier ikke at alle 8.000 ansatte og 43.000 studenter ved NTNU har det godt. Vi finner nødvendigvis NTNU-ere som er berørt av alle livets faser og befinner seg i hele spekteret av de utfordringer som vi mennesker kan ha. Det er sett opp mot de betydelige utfordringer som samfunnet står ovenfor jeg mener at vi ved NTNU har det godt.

I innledningen til Nasjonalbudsettet 2024 lyder andre avsnitt:

Fakta

Nils Kalstad

Nils Kalstad

  • Utdanning: PhD i Informasjonssikkerhet (UiO) og Siv.ing Industriell matematikk (NTNU)
  • Nåværende jobb: Direktør NTNU Samfunnssikkerhet
  • Tidligere roller i UH: Instituttleder IIK, Dekan ved HiG, Seksjonsleder ved HiG, Verneombud ved HiG, Studieprogramleder ved HiG
  • Faglige interesser: Informasjonssikkerhet, samfunnssikkerhet og ledelse i UH-sektoren
  • Er opptatt av: At det tematiske satsningsområdet Samfunnssikkert og beredskap realiseres som en tverrfaglig kraftsamling i NTNU

Krig, uro og ettervirkninger av pandemien har rammet mange hardt i form av økte levekostnader og gjort verden mer utrygg. Prisene har økt i så godt som alle land, også her i Norge. Alle merker dette, og mange har fått trangere økonomi. Det viktigste vi kan gjøre i den økonomiske politikken i denne situasjonen, er å bidra til å få ned prisstigningen og fortsatt sikre at folk har en jobb å gå til. Vi må samtidig opprettholde gode velferdstjenester og ivareta de som har minst, samt styrke sikkerhet og beredskap.

Som universitet var vi svært berørt av pandemien. Vi hadde hjemmekontor, måtte digitalisere undervisningen og erfarte strenge restriksjoner på reiser for internasjonalt forskningssamarbeid. Nå har vi kommet oss tilbake på campus, mange har falt tilbake til undervisningsmetodene fra før pandemien og jeg tror jammen de fleste har fått luft under vingene igjen også. Sett opp mot andre virksomheter hvor redusert kjøpekraft, usikre internasjonale verdikjeder, økt inflasjon, høy rente og svak kronekurs slår direkte inn på bunnlinja tør jeg påstå at vi NTNU’ere i det store og hele har det godt.

Jeg tror heller ikke mange i samfunnet synes spesielt synd på oss. Påstanden er basert på en magefølelse jeg sitter igjen med etter møter med kolleger ved andre universitet, institutter, politikere og andre. Responsen jeg får er at svært få synes synd på de som er ansatte i universitetssektoren. I tillegg er det slik at av de få som synes synd på de som er ansatt i sektoren så er den en forsvinnende liten andel som synes synd på de av oss som har en tilknytning til NTNU.

Jeg finner denne observasjonen som jeg har gjort meg ganske interessant. For meg betyr det at svært få, hverken offentlige eller private aktører, vil investere i vår sektor (eller mitt fagmiljø) fordi vi har det vanskelig. Det er mange andre deler av samfunnet med større og mer akutte behov en akademia. Nasjonalbudsjettet for 2024 løfter frem følgende hovedprioriteringer:

  • Holde folk i jobb, skape nye jobber og styrke arbeidslinja
  • Sørge for grunnleggende god lokal velferd i skolen, helsetjenesten, eldreomsorgen og andre viktige tjenester
  • · Ta vare på dem som rammes av den høye prisstigningen
  • · Prioritere tryggheten og beredskapen i Norge i en urolig tid
  • · Stille opp for Ukraina og mennesker på flukt og bidra til stabilitet og trygghet i Europa
  • · Ivareta grønn omstilling og nå klimamålene.

Flere av disse punktene representerer en mulighet for universitetssektoren, men det er ikke slik at vi er på listen av regjeringens seks hovedprioriteringer. Hva sier så nasjonalbudsjettet om universitetssektoren? Vel, i selve nasjonalbudsjettet fra finansdepartementet brukes ikke ordet «universitet» en eneste gang. Det fremheves en god del forventninger til næringslivsdrevet forskning og samt følgende forventninger til de som driver med høyere utdanning:

  • · Høyere utdanning skal bli mer tilgjengelig ved at en tilbyr flere korte og fleksible utdanninger som er tilpasset den enkelte og arbeidslivet
  • · God tilgang til høyere utdanning og at studietilbud skal bli enda mer tilgjengelig for folk i hele landet.

Disse to punktene vil kanskje av mange kunne avfeies som rød-grønn distriktspolitikk. Det kan det godt hende at de er, men de er også forankret i globale trender for universitetssektoren.

Enig eller uenig?

Send oss din ytring på

I et globalt perspektiv gjennomgikk høyere utdanning ved inngangen til 2000-tallet en radikal utvikling beskrevet av Altbach, Reisberg og Rumbley i Trends in global higher education: tranking an academic revolution: a report prepaired for UNESCO 2009 World Conference on Higher Education. Biggs og Tang fremhever i Teaching for Quality Learning at University (2011) overgangen fra at anslagsvis 15% av befolkningen i industrialiserte land tok høyere utdanning i til 40% rundt 2010 som den mest radikale. Siden 2010 har behovet for og betydningen av høyere utdanning fortatt og vokse. Med den bakgrunn er det ikke unaturlig at UH sektoren utfordres på tilgjengeligheten til høyere utdanning både for de som står i jobb og for de som ikke bor i umiddelbar nærhet av en universitetsby.

Hvordan passer Stortingets forventninger til universitetssektoren inn i en ytring om hvordan vi har det? Nå er jeg riktig nok matematiker i bunnen og har svært få humanistiske fag på vitnemålet, så mine vurderinger blir svært forenklede. Min forståelse er at oppfatning av egen situasjon påvirkes både av hvordan vi erfarer at andre har det og hvilke forventninger andre har til oss. For meg som leder har det vært viktig å forstå nettopp hvilke forventninger andre har til oss. Sammen med ledergruppa og de ansatte har vi blant annet brukt tid på å sette oss inn i regjeringens og Stortingets øvrige prioriteringer og forventinger til sektoren og NTNU. I tillegg til Nasjonalbudsjettet så fremkommer dette blant annet i Lov om universiteter og høgskoler, Langtidsplanen for forskning og høyere utdanning 2023-2032, Kunnskapsdepartementets Prop 1.S for budsjettåret 2024, Orientering om statsbudsjett for universiteter og høgskoler og den enkelte institusjons tildelingsbrev fra og utviklingsavtaler med Kunnskapsdepartementet. Brevene for 2024 er enda ikke klare, men 2023 brevene er en fin referanse. Tilbakemeldingene jeg har fått på dette arbeidet er at mange synes det er nyttig å se vårt daglige virke og faglige interesser i et større perspektiv. Det er også derfor jeg legger inn pekere til dokumentet i teksten, mange blir overrasket over hvor tilgjengelig sektorens styrende dokumentasjon faktisk er.

På instituttet jeg leder har vi forsøkt å bygge opp under et tankesett om at det er enklere å få en positiv reaksjon fra de vi samvirker med om vi viser at vi forstår hva de ønsker og hva vi kan bidra med, heller enn at vi prøver å få de til å synes synd på oss. Selv om Universitets- og høgskolesektoren har vært gjennom to strukturreformer de siste 30 årene så tørr jeg påstå at muligheten for at UH-sektoren står ovenfor et «Kodak moment» er absolutt er tilstede. Som figuren under viser så er høyere utdanning, forskning og fagskoler den 6. største budsjettposten i Statsbudsjettet. Oppsummeringen av samfunnets utfordringer var jeg innom innledningsvis. Det er for meg klart at alle sektorer, også vår, vil måtte bidra til å møte disse utfordringene. Dette kan skje ved innstramninger eller omprioriteringer. Hatlenutvalgets rapport Finansiering av universiteter og høyskoler viderefører styringsmeldingens signaler om en finansieringsordning som skal styre mer i det store og mindre i det små. Fra politisk hold vil det da bli enklere endre våre rammebevilgninger uten å legge klare faglige føringer på konsekvensene av endringene. Disse faglige prioriteringene vil bli overlatt til en enkelte institusjon.

Figur 1: Statsbudsjettets største utgiftsområder i 2024 (Mrd. Kroner). Kilde: Nasjonalbudsjettet 2024
Figur 1: Statsbudsjettets største utgiftsområder i 2024 (Mrd. Kroner). Kilde: Nasjonalbudsjettet 2024

 At vi har det godt i dag må ikke bli en hvilepute. I tillegg til de økonomiske konjunkturene kan en globalisering av kunnskapssektoren på sikt kunne åpne for nye og ukjente aktører i det norske markedet. Ingen liker endring og endring gjør vondt. Vi må like vel, med respekt for de rammer og den kulturen som vi har på universitetet, bygge struktur og ledelse som gjør oss i stand til å svare på de utfordringene som både samfunnet og våre institusjoner står ovenfor. Det er sagt og skrevet mangt om ledelse i vår sektor, også de siste dagene. Min oppfatning er at samhandling i og drift av en stor offentlig virksomhet som et universitet ikke er noe som skjer av seg selv. I fremtiden vil det også bli enda viktigere vi evner å ivareta den enkelte medarbeider enn tidligere. De kommende generasjoner, inkludert Generasjon Z, har større forventning til oppfølging og tilbakemelding fra arbeidsgiver enn sine forgjengere. Jeg har ikke sett noen undersøkelser som sier at forventningene til fremtidens akademikere vil skille seg vesentlig fra andre yrkesgrupper på Sdette punktet.

Jeg er av den oppfatning at grunnleggende organisatoriske prinsipper som klar struktur, forsvarlig lederspenn med mulighet til å følge opp den enkelte medarbeider, bevissthet omkring den enkelte enhets strategiske kontekst og strukturert tilnærming til arbeidet med plan, budsjett og oppfølging i fremtiden vil bli like viktig i akademia som i andre virksomheter. For at vi på NTNU skal fortsette å ha det godt også i fremtiden så må vi sammen bygge en kultur for organisasjon og ledelse som møter fremtidens utfordringer og ivaretar sektorens særegenheter.