Lederisme på NTNU: Har lederne mistet kontakten med fagfeltet?

Denne ytringen er den femte og siste delen av en serie. I bunnen av saken oppsummerer Brandtsegg sine ytringer. Les også UAs intervju med Brandtsegg her. Her kan du lese del en, del to, del tre og del fire. Les også dekan ved HFs tilsvar til Brandtseggs andre innlegg her.

Ytringene i denne serien har generert en vesentlig respons fra mange miljøer både innenfor NTNU og nasjonalt. Responsen har kommet i form av private eposter, tekstmeldinger, og muntlige tilbakemeldinger. Bortsett fra ett tilfelle av såre tær har responsen vært overveldende positiv og støttende. I disse tilbakemeldingene har det også kommet fram andre arbeidsmiljøproblemer enn de jeg peker på. Det er tankevekkende at noen arbeidstakere i denne organisasjonen har det så vondt på sin arbeidsplass at de velger å jobbe når ingen andre er der. Det er helt sikkert et sammensatt problembilde i disse situasjonene, men vi kan anta at det i alle fall delvis har rot i organisatoriske forhold. Jeg vil derfor nå vende blikket tilbake til de organisatoriske forhold jeg fokuserer på i denne serien.

Det er med glede jeg noterer at dekan ved HF tar opp og svarer på kritikken jeg framfører, og at hun ønsker å gi et balansert bilde. Svaret inneholder en del faktaopplysninger, hvor det meste er kjent fra før, også gjennom dokumentasjon jeg har nevnt i mine ytringer. En litt oppsiktsvekkende nyhet ut fra de rådende forhold, er at budsjettet for 2023 er i balanse. Samtidig kan man vel påpeke at et budsjett normalt *skal* gå i balanse. Regnskapet derimot viser hvordan det faktisk gikk. Det er også spørsmål om hva man måtte kutte for å få budsjettet til å gå i balanse, og om det var forsvarlige kutt. Det er godt at hun sier det var utfordrende å finne løsninger, selv om det burde være innlysende. Hun skriver også at fakultetsledelsen ønsker at det skal være enkelt å orientere seg i saksframlegg og vedtak fattet i de ulike fora på HF, og at alle sakspapirer ligger åpent ute. Jeg har slett ikke inntrykk av at det er lett å finne disse dokumentene. Ofte møter man en brutt lenke. Det at et dokument «ligger åpent ute» gjør det ikke nødvendigvis tilgjengelig. 

Selv om dekanens svar er ryddig og faktabasert svarer det ikke på det egentlige problemet slik jeg ser det. Problemet handler om fagmiljøets tillit til ledelsen. Økonomiske svingninger kan vi alltid tåle dersom vi har tillit til hverandre. Vi trenger å vite at vi står side om side i møte med de vanskeligheter som kommer. Det som kommuniseres, og som vi på lavere nivå derfor ser, er stort sett innstrammingene og reguleringene. Kanskje kan det gjøres noe med både lederstil og kommunikasjon for å bedre følelsen av at vi gjør dette sammen og at fakultetet står på vår side. For å gjøre dette troverdig trengs det at vi også ser at de forstår hva vi holder på med. Naturlig nok ikke de innerste faglige detaljer, men om ikke annet formålet og verdisynet vi opererer ut fra. Nåværende prodekan for kunst og innovasjon dro rundt til fagmiljøene da hen startet i jobben, for å se hva feltet består i. Det er første gang vi har merket den typen interesse for inngående forståelse fra dette nivået i organisasjonen. Det var en god start. Ikke alt har vært like bra i oppfølgingen, men det var en virkelig god start. 

Vi ser en diskusjon omkring lederstrategier også i det offentlige ordskifte for tiden. Blant annet har ledelse ved flere store kunstinstitusjoner blitt debattert. I sitt innlegg «Lederismen» tar professor Tom Karp opp noen poenger som er relevante også for oss. Han skriver: «Fagfolkene protesterer mot en utvikling hvor mytiske lederegenskaper er hevet over fag, og hvor gode ledere skal kunne lede alt». Han viser videre at misforståelsen om at denne lederstilen er svaret på samfunnets utfordringer kan spores tilbake til amerikansk ledelsesteori fra 1960-tallet. Fagfeltet har senere gått bort i fra denne tesen, men misforståelsen synes å ha fått feste i samfunnet. Mange av lederne oppover i NTNU har en formell faglig bakgrunn, men man kan i mange tilfeller lure på om de har mistet kontakten med feltet. 

I kategorien organisasjonsutvikling og lederegenskaper hevet over fag har vi fremdeles friskt i minne den store fusjonen NTNU foretok for noen år siden. Her ble det også lagt opp en prosess med et skinn av medvirkning. Nå i ettertid kan vi spørre om vi har spart noe på denne prosessen? Har vi hentet ut de gevinstene man antok vi skulle få? Gjesteskribent Øivind Strand viser også i et nylig innlegg at det er vanskelig å hente ut store gevinster ved sammenslåing av organisasjoner. Jeg snakker med fagansatte fra tidligere høyskoler som «ble spist» av NTNU som ennå ikke har kommet inn i produktive stillinger hvor de kan bidra med de de kan til det beste for NTNU. Før fusjonen hadde de produktive enheter med kort omstillingstid, enkle administrative linjer, og et stort antall eksternfinansierte prosjekt. Nå er ressurspersoner fra fagmiljøene spredt på forskjellige steder, hvor initiativene de kan bidra med ikke har grobunn. Det er kritikkverdig av arbeidsmiljøhensyn, men ikke minst er det kritikkverdig fordi samfunnet går glipp av den produksjonen de ellers ville bidratt med. 

Tilbake til det rent økonomiske: Vi noterer at NTNU i de siste årene har hatt problemer med å bli kvitt et tresifret antall millioner kroner i avsetninger. Naturlig nok er deler av disse midlene bundet av ulike årsaker, men det harmonerer dårlig at enorme ressurser finnes i systemet samtidig som at organisasjonen sulteforer produktive fagmiljø. Kunne man tenke seg å bruke deler av disse avsetningene til å nullstille underskudd som et engangstiltak for å få de fagmiljøer som sliter opp på et nøytralt utgangspunkt? Dersom den nøytrale situasjonen skal opprettholdes, må naturligvis fagmiljøene gjennomgå økonomien og sørge for en bærekraftig portefølje. Det arbeidet som ble gjort ved Institutt for Musikk i 2019 kan tjene som grunnlag for en modell i så måte. Ved at fagarbeiderne på alle nivå forstår hvordan organisasjonens økonomi fungerer vil det være mulig for hver enkelt å ta de grep som gjør at vi kommer ut i balanse. Ikke i budsjettet, men i regnskapet. Med de store summer som har var til overs kunne man samtidig gi fagmiljøene en liten buffer som gjør at eventuelle omstillinger kan gjennomføres på forsvarlig vis både faglig og med hensyn til menneskene involvert i prosessen. 

Vi er i en tid med innstramminger grunnet globale og nasjonale kriser. De problemene jeg forsøker å peke på har imidlertid pågått over lengre tid. Et tilfeldig utvalg saker (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9) viser noen tett beslektede problemer i perioden 2012-2023. Et godt råd i nedgangstider: Hold dine fagpersoner motiverte og produktive, man vet ikke hvor neste krise inntreffer. 

Oppsummering av  «Den svarte boksen»

Med denne ytringen avslutter jeg serien «Den svarte boksen». Det jeg har forsøkt å peke på i ytringene er relativt komplekst. Jeg håper det likevel har kommet fram noen tydelige problemområder som vi sammen kan arbeide med å forbedre. 

Selv om det fremdeles er beslektede momenter og perspektiver å skrive om, kan det være hensiktsmessig å stoppe før informasjonsmengden gjør at det hele blir uklart. I organisasjonens videre arbeid med disse problemene kan det være nyttig å ha noen klare punkter å ta tak i. Jeg vil derfor her gjengi de viktigste momentene punktvis: 

• Tillit: Tillitt er basert i den enkeltes opplevelse, og er således mer et resultat av en kultur enn av enkeltsaker. I ekstreme tilfeller kan det være enkeltsaker som gjør at tillit brister, men dersom man har en kultur som bygger en dypere erkjennelse av tillit, vil tillitsforholdet tåle også ganske røffe påkjenninger. En kultur for tillit bygges gjennom summen av mange små hendelser og handlinger over tid. Negative avvik i slike små hendelser er ikke saker som er egnet til å ta opp f.eks. i vernelinja for organisasjonen og det er derfor vanskeligere å formalisere tiltak. Det er likevel noe organisasjonen må ta tak i. 

• Bedre kontakt og forståelse mellom faglige og administrative nivå: Jeg er i kontakt med flere fagmiljø som har opplevelsen av at ledelsen ikke forstår hvordan arbeidet foregår, og de fagspesifikke verdisyn som danner grunnlaget for den daglige aktiviteten. Det vil derfor noen ganger foretas organisasjonsmessige grep som skaper uforutsette problemer. 

• Manglende mulighet til å gi tilbakemelding: Arbeidsmiljøundersøkelsen ARK mangler spørsmål som går på den enkeltes forhold til andre nivå i organisasjonen. Den spør om lokale forhold til kolleger og nærmeste leder, men ikke om mulige problem oppover (og for så vidt nedover) i organisasjonsstrukturen.