Flere busslaster med NTNU-ledere satte kursen fra Trondheim til Oppdal torsdag morgen. Målet var NTNUs årlige lederseminar. Denne gang med «Ny strategi – veien videre» som tema.
UA tok plass på en av bussene og spurte fire instituttledere om utfordringer med jobben som instituttleder, hva de mener kjennetegner god ledelse og hvilke resultater de har fått i arbeidsmiljøundersøkelsen.
Følg UA på Facebook, Twitter og Instagram.
To miljø skal bli ett
Kjetil Rasmussen ved Institutt for bioteknologi og matvitenskap er inne i sin tredje periode som instituttleder. Etter fusjonen fikk han ansvaret for et mye større institutt enn tidligere.
- Det er to miljø fra to forskjellige kulturer som skal bli til ett. Vi viderefører veldig mye av de tradisjonene og rutinene som var på gamle NTNU. Det er noe vi må jobbe med i forhold til det nye miljøet, sier han om jobben som leder av et sammenslått institutt.
- Det er veldig viktig å være til stede på begge plasser. Å legge til rette for gode prosesser og å gi tilstrekkelig informasjon om ting som er på gang og ting som skjer. Så har vi jo også samlokaliseringsprosessen som vi har jobbet mye med, fortsetter han.
- Hva er god ledelse for deg?
- God ledelse inkluderer å motivere og legge til rette for at de vitenskapelige skal trives og prestere best mulig både på forskning og undervisning. For å få til det er det viktig at en ser alle ansatte og har en god dialog. Det er også viktig at lederen ser muligheter sammen med de ansatte. Altså hvordan de kan utvikle seg og at man har ordninger og handlingsrom på instituttet som gjør at de kan gjøre en god jobb.
Ansatte jobber langt mer enn normal arbeidstid
Rasmussen mener å se en effekt av både fusjonen og avbyråkratiseringsprosessen i de ferske resultatene fra arbeidsundersøkelsen ved NTNU.
- Det er mye som tyder på at folk har en hektisk arbeidshverdag. Vi ser at vi skårer dårligere både på tidspress og konflikt i arbeid/hjem-situasjon. Når vi ser på hva folk melder inn i antall timer på jobb er det langt utover normal arbeidstid. Det er tydelig at de prosessene som vi er inne i, og som vi har vært gjennom, fører til at folk har fått mer å gjøre, sier han.
- Hva gjør du med det?
- Vi må bruke det handlingsrommet vi har for å finne løsninger slik at folk får mindre å gjøre. Vi må sette inn vikarer og forsøke å utnytte de undervisningsressursene vi har på en bedre måte. Det kan være både ved å hente inn vikarer, men også å tilby ekstra undervisning til postdoktorer og stipendiater. Så ser vi jo også på vår egen studie- og emneportefølje om det er noe vi kan rydde opp der.
LES OGSÅ: NTNU etablerer egen avdeling i Oslo
LES OGSÅ: Dette er NTNUs mål for 2018
- Det blir mye bedre når vi samles
Torberg Falch har vært instituttleder ved Institutt for lærerutdanning i ett år. Instituttet er et resultat av fusjonen og består av to beslektede miljø som er slått sammen.
- Vi har brukt noe tid på å få på plass felles rammer og faglig organisering for det nye instituttet. Det har vært givende å arbeide med, men vi er foreløpig litt hemmet av at vi er lokalisert på to forskjellige plasser. Det er mange som har reist mye på grunn av det. Det blir mye bedre når vi samles. Da skal vi slutte å tenke på de gamle institusjonsgrensene. Om et par år tror jeg ikke det er så mange som tenker på hvor de først var ansatt, sier Falch.
- Hva er god ledelse for deg?
- Vi har et samfunnsoppdrag. God ledelse vil være å sørge for at vi oppfyller det i størst mulig grad. Vi må arbeide kontinuerlig med faglig utvikling som i størst mulig grad er i tråd med samfunnsoppdraget vårt. Det betyr å ta de rette initiativene, tenke strategisk riktig og at folk blir engasjert i det arbeidet. Min erfaring er at når vi setter oss ned og snakker om samfunnsoppdraget, så er vi ganske enige. Men det krever litt arbeid og møteplasser, slik at vi ser sammen hva som er den gode veien. Det må skapes en grei felles forståelse.
LES OGSÅ: - Endring blir den nye normalen for NTNU
- Utfordrende tidspunkt for avbyråkratisering
Falch forteller at resultatene på arbeidsmiljøundersøkelsen for instituttet i all hovedsak er om lag som gjennomsnittet på NTNU.
- Vårt institutt er sannsynligvis det som har hatt størst endringer som følge av fusjonen. Det har vært mye nytt i 2017, og veldig stort press på administrasjonen. Oppi alt sammen har det vært campusflytting. Jeg har trodd at dette skulle gi utslag på arbeidsmiljøundersøkelsen, men i det store og hele er svarene de samme som for resten av NTNU. Det er ett unntak, og det er at våre ansatte i større grad opplever mer tidspress enn ellers på NTNU.
- Har avbyråkratiseringsprosessen skylda?
- Det har vært stort press i administrasjonen, ja. Når man skal gjøre slike endringer er det aldri et optimalt tidspunkt, men det å ta ned antall folk i administrasjonen før man har nye systemer oppe og går har sine utfordringer, sier Falch.
LES OGSÅ: Gir råd om hvordan strategien får effekt
- Mindre handlingsrom og dårligere autonomi fra nivå 3
Instituttleder Øystein Risa ved Institutt for sirkulasjon og bildediagnostikk sier det merkes at organisasjonen blir større og mer kompleks enn tidligere.
- Store organisasjoner blir tyngre å styre, og strategien blir viktigere enn før. Det ser vi på toppen ved at det strategiske handlingsrommet skal styrkes på nivå 1 (øverste ledelse, journ. anm). Det gjenspeiler seg også på nivå 2. Når både nivå 1 og nivå 2 øker sitt strategiske handlingsrom, som handler om frihet til å styre pengene, vet vi hva som til slutt skjer: Det må fordeles mindre penger ut og ned i organisasjonen. Da blir det mindre handlingsrom og dårligere autonomi fra nivå 3 (instituttledelse, journ. anm.). Når du i tillegg har fått mange nye utfordringer – innfusjonerte miljø fra tidligere høyskoler er eksempel på det – er det frustrerende, for i en overgangsperiode skulle vi gjerne hatt penger til å smøre disse utfordringene. Fusjonen har jo akkurat begynt. Det å endre kultur tar kjempelang tid. For å få en god prosess, er det uheldig at vi har et begrenset handlingsrom. Det må jeg jobbe masse med som leder og være oppmerksom på problemene som oppstår som følge av dette, sier Risa.
- Viktig å se sine ansatte, være til stede og å lytte
- Hva er god ledelse for deg?
- Å se sine ansatte. Jeg er veldig opptatt av å være til stede og å lytte. Det er også viktig å klare å formidle felles mål og retning. Sånn sett er strategiarbeid viktig. En utfordring jeg har, er å skape en entusiasme rundt og en forankring i det strategiarbeidet vi har på instituttet og fakultetet framover. Som mellomleder handler mye av jobben om å legge til rette for sine ansatte slik at de kan få lov til gjøre det de er best på.
Risa sier ingen av resultatene av arbeidsmiljøundersøkelsen for hans institutt kom som en overraskelse.
- Det er noen ting vi har ant kunne være en utfordring som vi nå vil justere. Nå har vi tallene og noe konkret å jobbe etter. Blant annet har vi, som mange andre, høy belastning på administrativt ansatte. Det er mer å gjøre, både for administrasjonen og andre ansatte, sier Risa.
LES OGSÅ: Oppslutningen om arbeidsmiljøundersøkelsen er lavere enn i 2014
Leder institutt som legges ned
Ketil Arnesen er instituttleder ved Institutt for allmennfag. Han er i en litt annen situasjon enn de andre instituttlederne UA har snakket med, for instituttet hans er i ferd med å forsvinne. Det tidligere instituttet ved HiST ble opprettet som NTNU-institutt med en varighet på to år etter fusjonen. Nå er de ansatte på vei over til tre forskjellige fakultet. Arnesen forteller at de ansatte skal flytte samtidig fra Kalvskinnet, trolig til sommeren. De fleste havner på Institutt for fysikk og Institutt for matematiske fag.
- Hvordan har det vært å lede ditt institutt etter fusjonen?
- Det har vært veldig stor forskjell etter fusjonen. HiST var en helt annen organisasjon enn store NTNU. Blant annet instituttene er organisert på en helt annen måte. På HiST var instituttlederen den eneste administrative personen på instituttet, men på NTNU er det i veldig stor grad administrativ støtte for instituttlederen. Det har jeg fått på plass, så sånn sett er det egentlig enklere å være instituttleder nå enn før for meg. Jeg har fått mer tid til å jobbe med strategiske oppgaver. Fusjonen har ikke gjort jobben min vanskeligere, men jeg har jo ansvar for 30 personer som skal omplasseres. De må flytte og får en ny hverdag, så er det klart at det dels har vært vanskelig.
- Hvordan har du løst denne situasjonen?
- Det har vært viktig å jobbe i samarbeid med medarbeidere og organisasjonen, og også i tett samarbeid med de nye instituttlederne som skal overta ansvaret for mine ansatte. Før vi begynte prosessen snakket jeg med alle de ansatte for å finne ut hvor de ville plasseres, og vi har forsøkt å sørge for at alle har havnet der de ønsket, sier Arnesen som også har fått resultatet fra arbeidsmiljøundersøkelsen, men vil diskutere den med de ansatte før han begir seg ut på analyser.
