Bolland og Rolfsen

- Vi må prøve å løse konflikter så tidlig som mulig

Som ledere har de begge erfaringer med å håndtere konflikter på arbeidsplassen. Bare én av dem har foreløpig benyttet seg av metodikken med faktaundersøkelser.

De leder hvert sitt fakultet og har håndtert diverse konflikter: Dekanene Monica Rolfsen og Olav Bolland
De leder hvert sitt fakultet og har håndtert diverse konflikter: Dekanene Monica Rolfsen og Olav Bolland
Publisert Sist oppdatert

- Ja, vi benytter oss av det. Det har vært noen få saker med stor alvorlighetsgrad der vi har valgt å gjennomføre slike undersøkelser, sier dekan Olav Bolland ved Fakultet for ingeniørvitenskap (IV).

I slike tilfeller er det Simonsen Vogt Wiig som har fått i oppgave å gjennomføre metodikken ved fakultetet.

- Vi har ikke brukt slike faktaundersøkelser, men jeg kan ikke si at vi aldri kommer til å gjøre det, sier dekan Monica Rolfsen ved Fakultet for økonomi.

Etterforskning, avhør

I Norge er metoden utviklet av Arbeidsmiljøspesialistene. Hensikten er å gi ei grundig og rettferdig behandling av ansatte og ledere i vanskelige arbeidsmiljø-, konfliktsaker eller varslingssaker. Selv sier Ståle Einarsen i Arbeidsmiljøspesialistene at de får mange gode tilbakemeldinger på at metoden virker.

Ved NTNU har styremedlem Aksel Tjora gått så langt som å si at faktaundersøkelser bør forbys. Og fagforeningene så rødt da de nylig fikk nyss om at universitetet vil inngå nye avtaler om slike undersøkelser.

Forskerne Bitten Nordrik og Tereza Østbø Kuldova utga tidligere i år boka Faktaundersøkelser – et «hybrid konfliktvåpen» på norske arbeidsplasser. Der hevder de at ansatte som blir utsatt for dem, effektivt mister retten til å ytre seg kritisk. Det blir brukt elementer som normalt hører hjemme i politiet, med begrep som etterforskning, avhør, etterretning og åstedsbefaring.

LES INTERVJUET MED FORSKERNE: - En trussel mot ansattes helse og sikkerhet

- Rettferdig at alle parter blir hørt

Bolland sier det er særlig i forbindelse med varslingssaker at de har brukt slike undersøkelser. Slik han ser det, må de ulike lederne ved NTNU ha ei verktøykasse med ulike tilnærminger. Her bør også faktaundersøkelser ha en plass, men i begrenset grad.

Olav Bolland, Fakultet for ingeniørvitenskap.
Olav Bolland, Fakultet for ingeniørvitenskap.

- Det er saker som ut fra alvorlighetsgrad krever at det gjøres grundige undersøkelser, og at det benyttes personer med erfaring og kompetanse til å gjennomføre en undersøkelse på en faglig god måte, sier han.

Han argumenterer med at det er viktig med habilitet. Ofte kan ansatte ha for tette relasjoner til hverandre, da er det greit å bruke eksterne krefter. Det har også noe å gjøre med kapasitet.

- Dessuten ligger det en rettferdighet i det at du hører alle parter, de har kontradiksjon og får kontrollert hva motparten har sagt. Da får du som leder et godt grunnlag til å vurdere tiltak som bør settes inn.

Dekanen ser imidlertid noen ulemper med undersøkelsene også.

- Det kan ta tid, og dette med kontradiksjon er ganske belastende. Du får høre hva en annen part har sagt og gjort, og du kan oppfatte at det er helt feil. Du blir eksponert for mye negativ informasjon. Vi har sett tilfeller der ansatte blir sykmeldt på grunn av belastninga faktaundersøkelser medfører.

LES OGSÅ: Faktagransking: - Det ble et sted å gå med «alt»

LES OGSÅ: - Denne metoden må aldri mer bli tatt i bruk

Må selv sitte i førersetet

Dekan Monica Rolfsen kom rett fra ei forelesning i Gjøvik da UA intervjuet henne fredag. Tema var passende nok den norske modellen, en modell dekanen selv prøver å praktisere. Modellen er basert på høy grad av tillit og innbefatter blant annet tett samarbeid mellom tillitsvalgte og arbeidsgiver – og innimellom politiske myndigheter – om å følge bestemte spilleregler, snakke sammen og komme til enighet.

Monica Rolfsen, dekan ved Fakultet for økonomi.
Monica Rolfsen, dekan ved Fakultet for økonomi.

- Vi har brukt deler av metodikken fra faktaundersøkelser og har internt ansatte som er sertifisert til å bruke den. Men da har det ikke vært snakk om det omfanget vi har hørt om i media. Det har vært snakk om mindre problematiske saker. Eksterne har vi også brukt, men mer i retning av hjelp til kommunikasjon og til å få andres blikk på ting utenfra, sier Rolfsen.

Hun forteller at for fakultetet er det viktig at de selv sitter i førersetet. Arbeidsgiveren må eie prosessen. Selv er hun professor innenfor organisasjonsutvikling og forsket på andre typer endringsprosesser.

- Hvis vi lar et konsulentfirma kjøre hele prosessen uten å involvere oss selv, det går omtrent aldri bra. Uten å eie den, er det vanskelig å lykkes. Det har jeg sett mange eksempler på i egen forskning.

Olav Bolland er av samme oppfatning.

- Når du bruker en ekstern ressurs til å gjennomføre faktaundersøkelser og får en rapport med konklusjon, er det viktig for meg som leder å foreta ei selvstendig vurdering og beslutning, og være tett på prosessen. En ekstern faktaundersøker skal ikke være den som konkluderer.

- Mekling kan ikke alltid brukes

Monica Rolfsen sier de har hatt en del konflikter ved Fakultet for økonomi. Men fakultetet har kun eksistert i fem år, og så langt at de vært heldige, vært tidlig inne og har greid å håndtere uenigheter uten bruk av faktaundersøkelser.

- Vi prøver å jobbe forebyggende og ta tidlig tak i konflikter før de eskalerer. Tar det for lang tid, blir de vanskeligere å løse, sier hun.

Ved Fakultet for ingeniørvitenskap driver de også et forebyggende arbeid, ifølge Bolland: Snakke med de ansatte om NTNUs verdier, ha kjøreregler om e-post som sendes og slike ting.

- Som leder må vi være veldig tydelig på hvordan man kan bidra og hvordan alle har et ansvar for et godt arbeidsmiljø. Det preventive er en viktig del av verktøykassa.

Bolland sier videre at innimellom må ledere ta samtaler med ansatte om uheldig oppførsel eller andre forhold. Da må de tidlig si fra om hva som ikke er bra, og av og til gi en muntlig eller skriftlig advarsel.

Han trekker også fram mekling som en mulighet. Som leder kan du innkalle partene, sette deg rundt et bord og snakke om uoverensstemmelser. Det er noe mange institutter gjør.

- Men det er ei grense for slik bruk. Når to personer er i altfor sterk konflikt med hverandre, da er det ikke alltid mulig å nå fram gjennom mekling. Det kan også være forhold hvor det ikke er fornuftig å mekle, for eksempel når det er stor ubalanse i makt mellom to personer.

Bolland sier at ved fastlåste konflikter opptrer gjerne partene irrasjonelt og lite konstruktivt. I slike saker kan mekling, og det å bringe dem sammen, virke mot sin hensikt og forverre konflikten.

- Ikke trekk fram personlige egenskaper

Rolfsen poengterer at det er ulike typer atferd man ikke kan akseptere. Det kan for eksempel være e-poster med ugreit innhold. At man roper høyt til hverandre eller smeller med døra. Da må vedkommende få tilbakemelding om at dette ikke er greit.

Hun sier det er viktig å høre begge sidene i en konflikt, snakker du med den ene får du gjerne en helt annen versjon enn om du snakker med den andre. Da må nærmeste leder og noen fra HR starte med å snakke med de involverte tidlig og høre hva konflikten handler om. Da er det mulig å ta ulike grep. Men jo lengre tid det går, jo vanskeligere kan det bli å finne ei løsning.

- Vi har hatt slike konflikter. Det er en del av et arbeidsliv å omgås folk du ikke liker. Da må de bli enige om en omgangsform som er akseptabel. Da kan det gå greit likevel. Vi må ta tak i atferden og ikke trekke fram personlige egenskaper: Ikke si at du er slik og slik.

Hun nevner også tilfeller godt tilbake i tid, hvor det ble gjort tiltak for at noen ikke skal undervise i samme fag. Innimellom må det tas noen praktiske grep for å få det til å fungere.

- Hva er alternativet?

De fem tillitsvalgte ved NTNU som Universitetsavisa intervjuet nylig, var spesielt kritisk til eksterne jurister.

- Det jeg savner fra de tillitsvalgte, er hva alternativet er. Det er jo slik at det å innhente fakta om sak, det må du nærmest gjøre uansett. Alternativet til å bruke eksterne er å gjøre det selv. Da er utfordringa kapasitet og habilitet. Å si at man ikke skal bruke eksterne i faktaundersøkelser, lager et stort hull i verktøykassa, sier Bolland.

Rolfsen har også bitt seg merke i kritikken fra fagforeningene. I tillegg har hun lest mye om omtalen av boka til Bitten Nordrik og Tereza Østbø Kuldova. Noe av det de beskriver synes hun er bekymringsfullt.

- De eksemplene som står beskrevet der, er virkelig hårreisende. Slik de analyserer det, er noe som er et arbeidsmiljøproblem, som flere har ansvar for, blitt individualisert og blitt et spørsmål om skyld og straff. Problemer blir rettsliggjort, det blir et rettsregime. Det er litt amerikansk, dette med at man bruker juristtilnærming og starter tidlig med det.

Hun presiserer at i den grad de bruker metodikken internt på fakultetet så er det ikke på denne måten. Hun lurer på om det er metoden det er noe feil med, eller hvordan den brukes. Eller en kombinasjon?

- Vi har bestilt boka og skal ha en workshop på HR-sida. Vi skal lese den og prøve å se hva vi kan lære av det, opplyser hun.

Hestnes: - Kontradiksjon kan virke ødeleggende

HR- og HMS-sjef Arne Kr. Hestnes skrev et innlegg i UA der han ønsket å forklare noen av problemene man står overfor i krevende konflikter. I innlegget skriver han:

Arne Kr. Hestnes er HR- og HMS-sjef.
Arne Kr. Hestnes er HR- og HMS-sjef.

«Hvordan kan vi eventuelt redusere omkostningene når en konflikt først har eskalert? Rent metodisk er jussens krav til dokumentasjon av påstander og tilhørende kontradiksjon svært uheldig. Dette tvinger kolleger til å uttale seg skriftlig (ofte svært sårende og negativt) om hverandre – i neste runde er det kontradiksjon og kollegaene leser hverandres utsagn. Denne prosessen kan ødelegge tillit og samarbeid på livstid. Frambringing av objektive fakta som grunnlag for konflikthåndtering må derfor så langt som mulig skje uten personlig kontradiksjon. Dette er ikke enkelt, partene krever ofte innsyn i hva andre måtte ha uttalt, mediene gjør jobben sin og krever innsyn og fokuserer ofte på enkeltelementer i konflikten som ikke bestandig gir uttrykk for nyanser og helhet.»

Videre slår han fast:

«Kontradiksjonspraksisen er etter min vurdering, og med fare for å pådra meg advokatenes vrede, en av de største svakhetene i granskning og faktakartlegging.»

Bolland sier:

- Det er en interessant diskusjon Hestnes bringer fram her. Som et alternativ, går det an å vurdere undersøkelser uten kontradiksjon. Da overfører man mer ansvar til leder for å vurdere sakens fakta. Det skjermer partene. Med tanke på den belastninga partene utsettes for ved kontradiksjon, så har han absolutt et poeng.

Rolfsen er også helt enig i at praksisen med kontradiksjon kan få konflikter til å eskalere. Men innimellom må man ta hensyn til juridiske krav.

- Det blir også feil hvis man ikke har rett til kontradiksjon. Blir man anklaget for noe, så har man rettigheter. Hvordan det gjøres, må man se nærmere på. Der har Hestnes et godt poeng.

Gode ledere bruker ikke...

- Fagforeningene sa i intervjuet med UA at gode ledere havner ikke i situasjoner de de må bruke faktaundersøkelser. Det bør betraktes som en ledelsesmessig fiasko å bruke dem.

- Man skal av og til telle til ti før man svarer, sier Bolland, før han fortsetter:

- Jeg tror uansett hvor god leder du er, så vil det oppstå konflikter. Sånn er det. Uttalelsen du refererer til, er idealisme. Og kanskje også mangel på erfaring med å være leder i en organisasjon.

Rolfsen sier seg mer enig med fagforeningenes innfallsvinkel:

- De har veldig rett i det de sier. Mye koker ned til å ha gode ledere. Du får løst veldig mange problemer hvis ulike ledere tar den litt vanskelige samtalen tidlig nok og ikke lar ting skure å gå. Forebygging og god ledelse er det aller viktigste.

LES OGSÅ: Flere artikler om faktaundersøkelser

Følg UA på Facebook, Twitter og Instagram.

Powered by Labrador CMS