Organisasjonsdirektør Ida Munkeby: - Mads Saurstrø forteller en sterk historie som gjør inntrykk. KRISTOFFER FURBERG
- Én periode følte jeg at vi ikke hadde kontroll på noe som helst. På møtene hadde de tusenmeterblikket. Stressnivået var høyt, tonen av og til skarp, vi sprang rundt som hodeløse høns. Det virket ikke som vi hadde kontakt med bakken lenger, sier kommunikasjonsmedarbeideren til Universitetsavisa.
Møter, stress og sinne
Mange NTNU-ansatte ga jernet for å få fusjonen mellom NTNU og høgskolene i havn ved nyåret. For første gang beskriver en ansatt offentlig hvordan han opplevde den kaotiske og arbeidskrevende perioden høsten 2015. Han ble også intervjuet i Malvikbladet denne uka.
- Det var en helt vanlig e-post som utløste det. Jeg ble spurt hvordan jeg lå an med arbeidet. Det fikk meg i knestående og jeg kontaktet lege. Da ble jeg sykmeldt, forteller Mads Saurstrø.
I august 2015 begynte han å kjenne at det begynte å bli vel mye på jobb. Det kom snikende. Han var ikke klar over hvor alvorlig situasjonen hans var før det var for seint. Det var mange møter. De sprang fra møte til møte. Han følte seg alltid litt febersyk. Formen var ikke hundre prosent. Han sov dårlig, var småvarm, mistet konsentrasjonen. Da han ikke greide å skrive, noe han ellers er flink til, og heller ikke greide å lese setninger, da skjønte han at noe var feil.
Et annet symptom var aggresjon. Han ble sint på små detaljer. Sint hvis noen glemte igjen mobiltelefonen på pulten og den lå der og ringte. Sint hvis noen glemte å lukke igjen ei dør. Frustrert hvis noen kom og ba om hjelp, han som egentlig alltid hadde likt å hjelpe folk.
Arbeidsdagene var lange. Han sov dårlig og våknet halv fire om natta. Han ble mer og mer utkjørt. Han var ansvarlig for å lære opp Ålesund og Gjøvik i intranettet til NTNU.
- Jeg hadde vært på en jobbreise til Ålesund. På flybussen hjem fikk jeg akutt kvalme og svimmelhetsanfall. Jeg kollapset nesten i sikkerhetskontrollen og var nær ved å svime av.
Men Saurstrø tok ikke signalene. Han trodde det var omgangssyke. Et annet signal var da han syklet hjem med konstant susing i ørene, nesten som kontorstøy. Da snek han seg inn på soverommet for å slappe av en halvtime før samboeren kom hjem. Han lukket øynene og så flimmer og lysglimt.
- Jeg ble så skremt at jeg ikke fortalte samboeren min om det. Nå begynner jeg å miste fotfestet, tenkte jeg. Er jeg i ferd med å miste forstanden? Jeg lå i et rom og hyperventilerte.
Mads Saurstrø hadde ikke tid til å lytte til advarslene fra kroppen. Som ansvarlig for å koordinere alt innholdet i intranettet, kunne han ikke bli sykmeldt. Fristen 1/1-16 måtte overholdes. Alt måtte være unnagjort innen den tid.
- Det var mye snakk om fusjon og risiko. Jeg ville ikke ende opp som en risiko i prosjektet. Det var noe med denne retorikken som stresset meg uten at det er så lett å forklare. Jeg tenkte: Klarer jeg ikke dette, så må jeg inn på teppet og forklare hvorfor jeg ikke klarer å levere. Og følelsen av mangel på kontroll. Det var noe jeg slet med, forteller han.
I ettertid ser han hvordan det hele tok litt av. Han var redd for at han, Mads Saurstrø, skulle velte hele fusjonen.
- Jeg overdrev nok min betydning i det store bildet. Men det jeg mener manglet, var den menneskelige kommunikasjonen. Det ble maskinelt og industrielt – og så mange mål og avhengigheter.
- Var det noen rundt deg på jobb som så at du var i ferd med å nå bristepunktet?
- Ja, det var en som kommenterte at jeg var blitt grå i skjegget. Jeg var trøtt og ustelt. Men jeg bare svarte at nå er det fullt trøkk, men jeg skal holde ut til juleferien.
For å få arbeidsro, flyttet han til et eget prosjektkontor i kjelleren i Hovedbygningen. Det var ikke noe smart trekk. Da var han vekk fra sin vanlige avdeling og hans nærmeste ledere fikk ikke sjanse til å se hvordan det stod til med ham. Han isolerte seg og ble folkesky. Han hadde møter med sjefen sin før det smalt, der han forsikret at alt gikk bra. Han følte det kunne gå bra. Han forstod ikke hvor alvorlige faresignalene var.
- Hva kunne vært gjort annerledes når du tenker på dette i ettertid?
- For min egen del kunne jeg roet litt ned. Det ville ikke vært verdens undergang om ikke alt var klart til 1/1 2016. Jeg burde satt foten ned og spurt om det virkelig var nødvendig å rekke over alt, erkjenner han.
- Burde NTNU-ledelsen skjønt at fusjonskjøret ville bli for tøft for mange ansatte?
- Det er vanskelig å se hva de kunne ha gjort. Kanskje vi burde hatt ukentlige møtepunkter som gikk direkte på arbeidsbelastning. Det kunne vært ett tiltak. Det kunne deltatt noen med kunnskaper om kropp og stressbelastning, som kunne stilt spørsmål.
På det verste jobbet Saurstrø på kveldstid og i helger uten at det var pålagt. Han gjorde det for å få bedre tid på jobb neste dag. En søndag var han fadder i en barnedåp. Til og med da kjørte han på jobb.
- Jeg kunne ikke svikte fusjonen og NTNU. Det var slik jeg tenkte.
Fysisk vondt av ordet fusjon
Nå er han tilbake i jobb i hundre prosent. Først jobbet han 10 prosent, så 20, 30 til han gradvis nådde full stilling igjen. Det tok sin tid å komme tilbake.
- Bare synet av Hovedbygningen gjorde meg uvel og svimmel. Jeg leste UA for å holde meg oppdatert, men da dere hadde en sak om fusjon, ga bare tittelen meg akutte magesmerter. Å få e-post tålte jeg ikke.
Mads Saurstrø er fornøyd med den hjelpa han har fått via NTNUs bedriftsavtale om psykologtjenester. Han går fortsatt til psykolog, og det å få snakket om jobbmestring og stressmestring har vært veldig nyttig for ham.
- Uten denne hjelpa hadde jeg ikke vært på jobb ennå. Da ville jeg brukt lengre tid, konstaterer han.
På et stressmestringskurs hos Forskerforbundet traff han andre NTNU-ansatte som også var slitne:
- Da innså jeg at det er flere som har mye å gjøre og som sliter med det samme som meg.
Han sier han ble godt fulgt opp av sin nærmeste leder og kollegene i kommunikasjonsavdelingen da han ble sykmeldt. Denne oppfølgingen har han ingenting å utsette på.
- Det koster å fusjonere
Men han kommer flere ganger tilbake til plansjene. At NTNU-ledelsen sa ta de tok høyde for at folk ble slitne. At det ble så mye system og organisasjonskart. Alt ble så svært. Hvem skal man kontakte? Hvem har svarene? Ressursgrupper og undergrupper – hvem er hvor? Kolleger ble sugd inn i prosjektene og forsvant ned i en kjeller, og borte var de. Han var redd for å gå inn dit, kanskje han også ble sugd inn.
- Jeg ble en av risikoene. Jeg skulle ønske at dette ble formidlet på en annen måte. Ikke kall oss risiko. Det er noe lederne kan lære av til neste runde: Kommunisér på en måte som beroliger ansatte.
Mads Saurstrø deler gjerne erfaringene sine, i håp om at andre greier å se faresignalene tidligere enn det han gjorde. Hans råd er: Å jobbe utenfor arbeidstid, hjelper ikke. Det gir bare rom for enda flere oppgaver. Jobben din handler ikke om liv eller død. Ingen dør hvis du ikke rekker å bli ferdig med oppgaven din.
Han er ikke bitter på fusjonen. Han har glad for å ha fått gode kolleger fra de tidligere høgskolene. Han ser også at fusjonen har noen fordeler, bare man blir ferdig med overgangsperioden.
- Ved å stå fram ønsker jeg å vise fram de menneskelige omkostningene. Det koster å fusjonere, på det menneskelige og organisatoriske plan. Jeg vil vise at fusjonen hadde en pris. Det burde finnes et fusjonsregnskap: Så mange ble sykmeldt og slik ble den menneskelige kostnaden, avslutter han.
- Mye å lære
UA har bedt NTNUs organisasjonsdirektør Ida Munkeby lese historien til Mads Saurstrø og kommentere den:
- Dette er en sterk historie som gjør inntrykk. Jeg har stor respekt for at han står fram og forteller den. Det er mye viktig læring i det han forteller, sier hun.
Munkeby sier Saurstrø kommer med et viktig budskap om å ivareta den rette balansen mellom arbeid og fritid, særlig i perioder med høyt arbeidspress. Derfor er rådene han gir viktige.
Hun påpeker at det å fusjonere fire organisasjoner er svært krevende og har skapt økt arbeidspress for mange. NTNU-ledelsen har derfor lagt vekt på forutsigbarhet, involvering, medvirkning og å svare på de spørsmålene som kom underveis.
- Vi har gjort mye bra, men dette er en læringsprosess. Vi må lære av de erfaringene vi har gjort underveis.
Også tøff tid i vente
Hva sier du til kritikken hans av fokuset på risiko; at det ble noe som stresset ham?
- Jeg må ærlig innrømme at jeg har ikke tenkt på risiko på denne måten. Hensikten vår var å legge fram risikovurderinger for styret, og det vil vi også gjøre på styremøtet i oktober. Disse vurderingene var relevante. Vi hadde ikke tenkt at det skulle slå negativt ut slik det gjorde i hans tilfelle.
Organisasjonsdirektøren har ikke noen opplysninger eller anslagsvise tall på hvor mange NTNU-ansatte som ble sykmeldt da arbeidspresset var på det høyeste. Siden sykmeldinger innebærer fortrolige opplysninger, er det vanskelig å føre statistikk på menneskelige omkostninger som følge av organisasjonsendringer.
- Nå framover vil det også skje mye som kan skape utfordringer. Vi får signaler om at mange er usikre og urolige. De lurer på om det er bruk for dem og er usikre på hvor de skal jobbe. Vi skal ha stor respekt for at mange vil ha det tøft i en slik situasjon, og vi må så godt vi kan fange opp dem som sliter så tidlig som mulig. God ledelse er viktigere enn noen gang. Det er et lederansvar å følge opp og kommunisere godt med sine medarbeidere. Vi har dette temaet oppe i NTNUs ulike lederfora for å skape bevissthet om dette, sier Ida Munkeby.
