Kronikk om fusjon

Organisering, administrering og finansiering i fusjonsprosessen 

"Etter mitt syn vil det være rart om ressursfordelingen internt på NTNU skulle skille seg vesentlig fra modellen myndighetene bruker til å fordele ressurser innen høyere utdanning", skriver Torberg Falch.
Få fart på tverrfagligheten. Ressursfordelingen må ha ha mekanismer som i stimulerer til tverrfaglig og tverrfakultært samarbeid, skriver Torberg Falch i denne kronikken. Bildet viser racerbilen som kom ut av Revolve NTNU.  – Vi er studenter fra seks institutt, og gruppas tverrfaglige sammensetning har vært en uvurderlig styrke for oss, sa initiativtaker Sigbjørn Eriksrud den gang. 
        
            (Foto: Guro Kulseth Merakerås)

Få fart på tverrfagligheten. Ressursfordelingen må ha ha mekanismer som i stimulerer til tverrfaglig og tverrfakultært samarbeid, skriver Torberg Falch i denne kronikken. Bildet viser racerbilen som kom ut av Revolve NTNU. – Vi er studenter fra seks institutt, og gruppas tverrfaglige sammensetning har vært en uvurderlig styrke for oss, sa initiativtaker Sigbjørn Eriksrud den gang.  Foto: Guro Kulseth Merakerås

Det er tre elementer som må komme på plass før NTNU for alvor kan arbeide med å ta ut de potensielle synergieffektene ved fusjonen. Det er faglig-vitenskapelig organisering, administrativ organisering og intern finansieringsmodell. Disse elementene henger sammen og bør ikke bestemmes helt uavhengige av hverandre.

Organisering

I høst vil det bli intenst arbeid med faglig-vitenskapelig organisering. Det er krevende fordi våre to primæroppgaver er organisatorisk svært forskjellig. Utdanningen må være tydelig strukturert med klare ansvarsforhold. Hvert undervisningsemne må bidra til læringsmålene i et studieprogram. Det er et kontinuerlig arbeid med studentoppfølging, studentrekruttering og utvikling av studieprogram som tar inn over seg nye forskningsresultater og endrete behov i arbeidslivet.

Forskning har betydelig mindre behov for stram organisering. Gode forskergrupper av en viss størrelse er lite avhengig av andre organisatoriske enheter, og tverrfaglig forskning avhenger av at forskere finner sammen på tvers av en organisasjonsstruktur. Strukturene på universitetet skal derfor tilrettelegge og stimulere til kvalitet i utdanning og forskning på ulikt vis.

Administrativ oppgavefordeling

Det er en risiko for at administrativ ressursbruk vil øke uforholdsmessig mye i det nye NTNU som tidligere beskrevet i Universitetsavisa. Utfordringen er at koordinerings- og standardiseringsbehovet øker dess større en institusjon blir, og sammenhengen er ikke proporsjonal. Økt størrelse øker behovet for (rigide) systemer, og det blir mangel på menneskelig nærhet som legger til rette for rask informasjonsflyt og pragmatiske løsninger. Det er ikke uten grunn at store private konsern organiserer seg med autonome datterselskaper.

Jeg mener ambisjonene på koordinering og standardisering i det nye NTNU bør være moderat, i hvert fall i den første fasen. Det er nødvendig for å unngå økning i administrative stillinger på bekostning av vitenskapelige stillinger. Det vil bety en relativt liten sentralt utøvende administrasjon. Sentralnivået bør konsentrere seg om de overordnete spørsmålene, slik som å være drivkraft for utvikling, legge planer om kompetanseutvikling, fasilitere samarbeid og læring på tvers i organisasjonen, presisere kvalitetskrav, osv.

På den annen side vil dette stille store krav til fakultetsnivået som må være i stand til å etablere tilstrekkelig administrativ kompetanse. Den viktigste koordineringen og standardiseringen må foregå på fakultetsnivå. Derfor er valg av faglig-vitenskapelig organisering ikke uavhengig av valg av administrative organisering.

Finansiering

Ethvert vitenskapelig miljø med ambisjoner ønsker å ekspandere. Hvordan ressursfordelingen gjøres bør derfor være logisk og gjennomsiktig. Det nye NTNU blir Norges største institusjon innen høyere utdanning og forskning, og vil inkludere alle yrkes-/profesjonsutdanningene i Norge (med et par unntak) og alle de internasjonale vitenskapelige disiplinene. Etter mitt syn vil det derfor være rart om ressursfordelingen internt på NTNU skulle skille seg vesentlig fra modellen myndighetene bruker til å fordele ressurser innen høyere utdanning. Det er lovet en ny nasjonal modell, og mye tyder på at insentivene i den blir forholdsvis lik dagens modell og at rommet for strategiske disposisjoner blir om lag det samme. Det bør derfor være uproblematisk at det nå signaliseres at NTNU vil legge seg nært denne modellen i sin fordeling til de nye fakultetene.

Det er ett problematisk forhold ved den nasjonale modellen: Fordi insentivene er knyttet til produksjon har den ikke insentiver til samarbeid på tvers. Skal modellen implementeres fullt ut på NTNU vil økonomiske insentiver til utdannings- og forskningssamarbeid på tvers av fakulteter og institutter være fraværende. Dette er for øvrig en egenskap også ved dagens inntektsfordelingsmodell på NTNU, selv om den ellers skiller seg mye fra den nasjonale modellen.

Ronald Ehrenberg på Cornell University er en sentral forsker innen høyere utdanning i USA og har i flere arbeider vurdert ulike interne inntektsfordelingsmodeller. Fordelen med den type modell NTNU har i dag (Ehrenberg kaller dette en Responsibility Center Management Model, RCMM) er at den gir sterke lokale insentiver for kvalitet, relevans og utvikling. Men modellen hindrer samarbeid på tvers fordi det gir tapte inntekter. Alternativet er modeller som er lite produksjonsbasert og derfor har en mer ad hoc fordeling, for eksempel basert på historisk grunnlag (Ehrenberg kaller det Central Allocation Model, CAM). Slike modeller har ikke dis-insentiver for samarbeid på tvers, men gir mindre insentiver til å utvikle sine egne studieprogram.  I tillegger er RCMM typisk transparent, mens CAM ikke er det.

Som alltid når det ikke finnes en optimal modell, så bør man etablere andre mekanismer som minimere svakhetene ved den løsningen som velges. Organisering og administrering er eksempler på slike mekanismer.

RCMM krever sterk koordinerende ledelse og sentralisert administrasjon for å styrke samarbeide på tvers. NTNU gjør dette i dag blant annet ved å ha egne forvaltningsorgan for sivilingeniør- og lektorutdanningene. Men det er begrenset hvor mye slik aktiv koordinering som er mulig innenfor rimelige ledelses- og administrasjonsmessige ressurser. Det er blant annet ikke noe som tyder på at NTNU er bedre på tverrfaglig forskning enn andre norske universiteter, til tross for en slik strategi. CAM krever sterk strategisk ledelse for å bidra til kvalitet og utvikling i utdanning og forskning. Utfordringen her er at kvalitet er vanskelig objektivt observerbart utenfor hver enkelt fagtradisjon.

I følge framdriftsplanen for fusjonsprosjektet skal det være en felles inntektsfordelingsmodell fra og med budsjettet for 2018, men det har i det siste kommet signaler om det kanskje blir seinere. Fordi organisering, administrering og finansiering henger sammen, så ville det være svært uheldig. Selv om den nye nasjonale modellen blir utsatt og ikke kommer før i statsbudsjettet høsten 2016, så ser jeg ingen grunn til at NTNU skal bruke så lang tid på å utvikle sin nye modell.

Behov for signaler

Det er bestemt at fakultetsorganiseringen skal vedtas før arbeidet med administrativ organisering avsluttes og før arbeidet med finansieringsmodell startes. For å styrke arbeidet med den faglig-vitenskapelige organiseringen mener jeg fusjonsprosjektet bør gi følgende signaler om de andre elementene.

  1. Den viktigste koordineringen og standardiseringen skal foregå på fakultetsnivå. Sentraladministrasjonen skal kun ha en strategisk og o
    Få fart på tverrfagligheten. Ressursfordelingen må ha ha mekanismer som i stimulerer til tverrfaglig og tverrfakultært samarbeid, skriver Torberg Falch i denne kronikken. Bildet viser racerbilen som kom ut av Revolve NTNU.  – Vi er studenter fra seks institutt, og gruppas tverrfaglige sammensetning har vært en uvurderlig styrke for oss, sa initiativtaker Sigbjørn Eriksrud den gang. 
        
            (Foto: Guro Kulseth Merakerås)

    Få fart på tverrfagligheten. Ressursfordelingen må ha ha mekanismer som i stimulerer til tverrfaglig og tverrfakultært samarbeid, skriver Torberg Falch i denne kronikken. Bildet viser racerbilen som kom ut av Revolve NTNU. – Vi er studenter fra seks institutt, og gruppas tverrfaglige sammensetning har vært en uvurderlig styrke for oss, sa initiativtaker Sigbjørn Eriksrud den gang.  Foto: Guro Kulseth Merakerås

    verordnet innretning.
  2. Ressursene skal i hovedsak fordeles etter samme kriterier som i den nye nasjonale finansieringsmodellen.
  3. Ressursfordelingen skal i tillegg ha mekanismer som i stimulerer til tverrfaglig og tverrfakultært samarbeid.

Punkt 1 er etter mitt syn helt vesentlig for å hindre vekst i administrasjonen på bekostning av vitenskapelig aktivitet. Punkt 2 følger av at NTNU blir den største aktøren innen høyere utdanning i Norge. Punkt 3 er mest krevende, og arbeid med hvordan dette kan gjøres bør starte tidlig.

UA vil gjerne ha dine kommentarer. Kommentarer fra anonymiserte brukere og kommentarer med personangrep vil bli slettet. Kommentarer som inneholder lenker må godkjennes manuelt. Det kan derfor ta noe tid før slike kommentarer dukker opp i kommentarfeltet.
comments powered by Disqus
Siste fra forsiden

18 nye tilfeller av korona ved NHH

De siste to døgnene har 18 studenter ved Norges Handelshøgskole i Bergen fått bekreftet koronasmitte.

Ansettelse av instituttledere:

NTNU foreslår unntak for vitenskapelig kompetanse

NTNUs ledelse åpner for å ansette instituttledere uten vitenskapelig førstekompetanse.

Opphavsrett:

UiO vil gi kompensasjon for å gjenbruke digitale forelesninger

Nå vil NTNU-tillitsvalgte at NTNU skal ta tak i spørsmålet om kompensasjon. – Vi har meldt saken inn til Sesam-møtet på fredag, sier Ronny Kjelsberg i NTL.

Tror pandemien vil endre forskning for all fremtid

Hva gjør den pågående pandemien med forskning, og hvordan kan en sørge for at andre kriser får samme forskningsomfang? Det var blant spørsmålene da Indikatorrapporten ble lagt frem torsdag.