Prorektor Rice vokste opp i Minnesota, men har vært bosatt i Tromsø siden 1993. Før det var han innom trønderhovedstaden i to år og jobbet ved daværende Universitetet i Trondheim.
Fra 2003 til 2008 ledet han oppbygginga av Center for Advanced Study in Theoretical Linguistics, CASTL, som er UiTs første senter for fremragende forskning.
God match
- NTNU har ambisjoner, og jeg har evne og ferdigheter til å lede et universitet med ambisjoner. Slik sett er dette en god match, sier han når vi ber ham begrunne hvorfor han bør overta rektorstolen etter Torbjørn Digernes.
Blir Curt Rice ny rektor, vil han være den første NTNU-rektoren med humanistisk bakgrunn. Det vil være å bryte en tradisjon, noe han mener er bra for organisasjoner. Dessuten tror han heller ikke det vil være en hemsko å komme utenfra. Det kan bli lettere å se helheten, og lettere å bli oppfattet som en representant for alle.
Likestilling
Googler vi Rice, finner vi fort ut at han brenner for å få flere kvinner i ledende posisjoner. Å satse på likestilling og jevn kjønnsbalanse skaper kulturendring, større trivsel og økt produktivitet, er hans credo.
- Jeg er opptatt av likestilling fordi jeg vil gjøre universitetene bedre. Likestilling er ett av mange tiltak som bidrar til det, sier Rice.
Curt Rice er én av opprinnelig sju søkere til rektorstillingen etter Torbjørn Digernes. Én søker er unntatt offentlighet, og dekan Stig Slørdahl valgte onsdag å trekke søknaden sin.
UA vil presentere søkerne og de svarene de har gitt på våre likelydende spørsmål, som er utarbeidet etter innspill fra leserne. Først ut var prorektor Kari Melby.
Medvirkning
- Nå som direkte demokrati stort sett er avviklet ved NTNU (med mulig unntak for instituttstyrer/råd), hvordan skal medvirkning fra, og ansvarliggjøring av, de ansatte og studenter sikres fremover i viktige beslutninger, så vel som i daglig drift?
- Videreutvikling av NTNU krever at beslutninger er godt forankret i organisasjonen og det forutsetter gode muligheter for medvirkning. Ledere må forankre sine beslutninger i organisasjonene sine, og de må ha ferdighetene til nettopp det.
Mange tiltak kan bidra, alt fra åpne møter, gjerne i et samarbeid med fagforeningene, til en enda sterkere universitetsavis som presenterer kritisk debatt, til ukentlige møter med studentenes valgte ledere.
Et viktig moment til som gir både medvirkning og ansvar, er at beslutninger tas på riktig nivå, helst så langt ned i systemet som mulig, blant annet for i økende grad å avbyråkratisere beslutningsprosesser.
Når det gjelder tilsetting av rektor, er det forøvrig ingen motsetning mellom selve tilsettingsprosessen og å legge til rette for medvirkning, for eksempel gjennom åpne møter, debatt og så videre, med påfølgende mulighet til å spille inn til tilsettingskomite.
Tidlig lederutvikling
- Framtidas leder skal ha spesifikk lederkompetanse. Det gjelder ikke minst ledere som rekrutteres fra egne rekker. Med styringsmodellen som nå er vedtatt: Hvordan skal NTNU bidra til å bygge lederkompetanse hos egne ansatte?
- Den kulturendringen som vil bidra mest til å bygge opp lederkompetanse, er å gjøre det mer attraktivt og legitimt å velge å gå inn i en lederrolle. Det skjer blant annet ved at ansatte opplever å ha ledere som lykkes med å skape et godt arbeidsmiljø. En organisasjonskultur med stadig pågående lederutvikling er en god start.
Neste skritt er å begynne med lederutvikling, selv for de som ennå ikke har formelle lederroller. Jeg har god erfaring i nåværende stilling med et ledelseskurs vi startet for PhD- kandidater. Kort sagt: Start tidlig og legg føringer for en god kultur.
Lønn og belønning
- Lønns- og arbeidsforhold i akademia blir stadig dårligere sammenlignet med privat næringsliv. Hvordan skal NTNU håndtere utfordringen med å sikre rekruttering av gode hoder til akademia fremover?
- Vi skal gjennom en enda mer bevisst tilnærming til rekruttering, hjelpe søkere som vurderer andre arbeidsplasser til å se at vi holder på med noe spesielt, nemlig jakten på ny kunnskap og formidling av kunnskap gjennom utdanning. I det arbeidet er det mange typer av belønning, for eksempel verdien av å jobbe i fremragende forskningsmiljø, mulighetene som ligger i utøving av forskningsbasert utdanning og friheten til å bruke sin kreativitet i langsiktige prosjekter.
Men vi har fremdeles en jobb å gjøre med avbyråkratiseringen av tilsettingsprosesser i denne konkurransen; det er ikke vanskelig å forestille seg nye tilnærminger som kan korte betraktelig ned på tidsbruken i prosessen.
NTNU-identitet
- Vitenskapelig ansatte og teknisk-administrativt ansatte er alle NTNU-ansatte. Alle som jobber på Dragvoll, Gløshaugen og Øya er NTNU-ansatte. Hva vil du gjøre for å bygge en "vi"-kultur ved NTNU?
- Jeg liker meget godt utgangspunktet for dette spørsmålet, nemlig et ønske om å ha en NTNU-identitet som utvikles blant, for og av alle ansatte.
Det første som slår meg, er at NTNU med sine studenter har et av landets beste eksempler, uansett sektor og målgruppe, på hvordan man oppnår tilhørighet og institusjonsbasert identitet. I vårt arbeid med å oppnå en sterkere NTNU-identitet blant de ansatte, burde vi se til våre studenter og spørre oss hva vi kan lære fra dem.
I tospann
- Hvordan kan NTNU utvikle fremragende spissmiljøer innen forskning og samtidig sikre god kvalitet i forskning i bredden?
- Det er nettopp gjennom å sikre god kvalitet i bredden at man legger til rette for utvikling av fremragende spissmiljøer. Samtidig som vi skal videreutvikle hovedprofilen, skal vi både se og støtte de gruppene som klarer å vise seg som sterke etter internasjonalt gjeldende målestokk.
Jeg ledet UiTs første SFF og det var i språkvitenskap. Hadde institusjonsledelsen hatt ansvar for å bestemme hvor vi burde satse på å utvikle et fremragende miljø, hadde lingvistikk neppe vært på toppen av lista. Det var gjennom en satsing på bredden og vår evne til å utvikle oss selv at vi klarte å posisjonere oss som spissmiljø. Det samme kan sies om UiTs andre SFF, som er i teoretisk kjemi.
Hovedprofilen - en styrke
- NTNUs hovedprofil er teknologisk-naturvitenskapelig, men er samtidig et breddeuniversitet: Om du må velge: Vil NTNU under ditt lederskap satse sterkere på hovedprofil – eller vil du styrke humaniora, samfunnsvitenskapene, arkitektur og medisin gjennom økt satsing på tverrfaglig forskning?
- Jeg anser det som et sterkt konkurransefortrinn at NTNU i det hele tatt har en hovedprofil - noe ingen andre breddeuniversitet i Norge har. Dette er utgangspunktet for videreutviklingen av organisasjonen.
Når det er sagt, så vil jeg bestride en påstand om at de andre fagområdene nevnt her, per definisjon ligger utenfor hovedprofilen. Det er tross alt menneskers utfordringer som danner konteksten for teknologisk utvikling. Både forståelsen av problemstillinger og implementeringen av løsninger, krever nye typer input fra humanister og samfunnsforskere.
Når det gjelder medisin, registrerte jeg da jeg var styreleder for Technology Transfer Office Nord, at veldig mange ideer og funn ble innmeldt fra medisinske miljøer, slik at hovedprofilen fra mitt ståsted utvilsomt dekker medisin. Jeg ser med andre ord at hovedprofilen er meget viktig og at den kan styrkes blant annet med målrettede satsinger i de andre områdene nevnt her.
Tenke nytt om små fag
- Mengde versus mangfold i utdanningen: Hva er viktigst – utdanne store studentkull for arbeidslivet, eller skal også små fag med få studenter ha livets rett?
- NTNU har et rikt mandat, som inkluderer både forsyning av samfunnet med gode kandidater til arbeidslivet og ivaretagelse av et rikt utdanningstilbud. Mens vi ikke kan bestemme hva slags undervisningstilbud vi skal ha kun ut fra størrelsen på kullene, er det også naturlig med endringer i tilbud over tid, delvis påvirket av pågang. Vi må stadig tenke nytt og kreativt om hvordan små fag kan passe inn i det store bildet.
Mitt eget fag, lingvistikk, har nylig blitt lagt ned på bachelornivå ved NTNU. Men det behøver ikke betyr at språkvitenskap forsvinner helt. I tillegg til å ha lingvistikk på språkfagene, er det også naturlig å ha litt språkvitenskap på psykologi, medisin, noen ingeniørfag og så videre. Små fag kan med andre ord være til stede mange plasser i systemet, selv om den som ønsker å få en grad i faget eventuelt må gjøre det ved en annen institusjon. En nasjonal arbeidsdeling vil da være en naturlig del av en tilnærming til små fag.
Bestemme sitt fokus
- NTNU sliter på universitetsrankingene. Bør NTNU satse mer på å klatre på rankingene, eller bør universitetets strategi være uavhengig av hvordan man gjør det på rankingene?
- Styret ved NTNU har en strategi som gjelder frem til 2020. Når vi lykkes med den strategien, legger vi til rette for å klatre på rankingene. To områder der det er sammenfall mellom flere av rankingene og NTNUs strategi, er internasjonal synliggjøring av forskning - det vil si siteringer - og internasjonalisering. Disse er begge momenter i strategien, der vi trenger enda mer fokus og kreativitet.
Men jeg synes det er viktig at organisasjonen selv bestemmer sitt fokus. Der vi prioriterer noe som ikke gir uttelling i rankingene, for eksempel samarbeid med videregående skoler eller utvikling av etterutdanningsprogrammer, så skal vi selvfølgelig ha tillit til vår egen evne til å forvalte våre mandater på en klok og riktig måte. Dette helt uavhengig av hva som gir uttelling på rankingene.
