På spørsmål om hva det er som har gitt denne mersmaken, sier hun at arbeidet i rektoratet har vært spennende. Det er og har vært mange utfordringer, men i et slikt monn at det har gitt henne motivasjon til å ønske seg toppstillingen på permanent basis.
Rektor skal tenke helhet
Siden ansettelsesprosessen pågår for fullt, har hun ikke veldig lyst å si hvorfor akkurat hun bør bli NTNUs nye rektor. Det dreier seg tross alt ikke om et rektorvalg, men en ansettelse. Hun sier hun føler seg både kvalifisert og kompetent, og at hun har kapasitet. Bortsett fra det, føler hun at dette hører hjemme på ansettelsesutvalgets – og deretter styrets- bord.
Melby er leder av Divisjonsstyret for vitenskap i forskningsrådet. I kraft av det sitter hun også i hovedstyret i NFR. Siden nyttår har hun også sittet i styret ved Københavns Universitet, som eneste utenlandske styremedlem. Hun er professor i historie, og UA spør hvor stor rolle fagbakgrunn spiller for perspektivet man anlegger i en slik jobb.
- Faglig bakgrunn og ikke minst erfaringer vil prege enhver rektor. Men rektor skal tenke helhet og ivareta NTNUs interesser innenfor alle områder, og må for eksempel sette sammen en ledergruppe der ulike typer kompetanse er representert. Når det er sagt, så er det mange år siden min forskningspolitiske interesse var begrenset til humaniora og samfunnsvitenskap. Gjennom arbeidet i Forskningsrådet og i rektoratet er mitt arbeidsfelt hele fagbredden.
Utvikle gode praksiser
Av de syv søkerne til rektorstillingen etter Torbjørn Digernes, er det én som har bedt om å bli unntatt offentlighet. I dagene som kommer vil UA presentere samtlige av de åpne søkerne, som alle er blitt stilt de samme spørsmålene. Spørsmålene er basert på innspill fra UAs lesere, og Kari Melby er første søker ut:
-Nå som direkte demokrati stort sett er avviklet ved NTNU, med mulig unntak for instituttstyrer/råd, hvordan skal medvirkning fra, og ansvarliggjøring av, de ansatte og studenter sikres fremover i viktige beslutninger, så vel som i daglig drift?
-Gjennom god medvirkningsordning på instituttene, som styret nå har bedt om å få presentert modeller for. Instituttlederne må også skaffe seg gode ledergrupper for den daglige driften, og her kan dekanus ta grep for å utvikle noen «gode praksiser».
-Framtidas leder skal ha spesifikk lederkompetanse. Det gjelder ikke minst ledere som rekrutteres fra egne rekker. Med styringsmodellen som nå er vedtatt: Hvordan skal NTNU bidra til å bygge lederkompetanse hos egne ansatte?
-Med hensyn til instituttlederne må det skje på minst to måter. For det ene gjennom samspill mellom dekanus og instituttleder og instituttlederne imellom; tydeliggjøre forventninger og behov, dele erfaringer, utvikle god felles praksis og få lederstøtte. For det andre gjennom skoleringsprogrammer, som NTNU allerede har utviklet og som får god evaluering.
Tilby attraktive arbeidsforhold
-Lønns- og arbeidsforhold i akademia stadig blir dårligere sammenlignet med privat næringsliv. Hvordan skal NTNU håndtere utfordringen med å sikre rekruttering av gode hoder til akademia fremover?
-Gjennom å videreutvikle høy kvalitet i forskning og god forskningsinfrastruktur for å kunne tilby attraktive arbeidsforhold. Vi må også beholde posisjonen som foretrukket studiested blant studentene for å få de gode studentene. Vi må drive målrettet og aktiv rekruttering av egne masterstudenter til ph.d.- utdanning innenfor naturvitenskap og teknologi. Og: Gjennom en mer aktiv rekrutteringspolitikk – både med hensyn til fast ansatte, post.doc. og stipendiater.
-Vitenskapelig ansatte og teknisk-administrativt ansatte er alle NTNU-ansatte. Alle som jobber på Dragvoll, Gløshaugen og Øya er NTNU-ansatte. Hva vil du gjøre for å bygge en "vi"-kultur ved NTNU?
-Ved å legge til rette for mer faglig samarbeid over fag- og fakultetsgrenser. Her er vi ganske gode, men mulighetene er større. Fester og andre kulturelle begivenheter kan også ha positiv effekt. Som leder er det viktig å gjøre seg kjent med, lytte til og diskutere med alle deler av universitetet. Rektoratet har tilgang på arenaer som kan brukes aktivt for å styrke vi-følelsen, blant annet styringsdialoger og den årlige ledersamlingen. Men dette må også komme nedenfra – det må f eks bli slutt på at ansatte presenterer sin forskning uten NTNU-logo. Vi er ikke privatpraktiserende.
Både spiss og bredde
-Hvordan kan NTNU utvikle fremragende spissmiljøer innen forskning og samtidig sikre god kvalitet i forskning i bredden?
-Vi må og skal gjøre begge deler – både stimulere til å utvikle høy kvalitet i bredden og dyrke fram flere spesielt fremragende miljø. Det krever tydeligere prioritering. Det er ikke rimelig å spre forskningsressursene helt likt utover når ytelsene er så variable. Jeg mener det er riktig å gi de aller beste noe mer forskningsressurser og bedre betingelser. I den andre enden av skalaen er det en utfordring å bringe de som publiserer lite eller ingenting, de som ikke søker eksterne midler, og som ikke rekrutterer ph.d.-studenter opp til et større aktivitetsnivå.
-NTNUs hovedprofil er teknologisk-naturvitenskapelig, men er samtidig et breddeuniversitet: Om du må velge: Vil NTNU under ditt lederskap satse sterkere på hovedprofil – eller vil du styrke humaniora, samfunnsvitenskapene, arkitektur og medisin gjennom økt satsing på tverrfaglig forskning?
-Det er ikke noe enten-eller. Jeg vil være tro mot NTNUs mandat, som er gitt gjennom hovedprofilen, bredden og vekt på tverrfaglighet. Hovedprofilen styrkes for eksempel gjennom å utnytte mulighetene innenfor energiforskningsområdet og tydeliggjøre vår nasjonale rolle i, og styrke kvaliteten på, teknologiutdanningen. Vi har fremragende forskningsmiljø ved alle fakulteter, og de skal stimuleres enten de befinner seg på Dragvoll, Øya eller Gløshaugen. Samtidig vil jeg også satse på tverrfaglighet, blant annet gjennom nye tematiske satsingsområder.
Ingen quick fix for ranking
-Mengde versus mangfold i utdanningen: Hva er viktigst – utdanne store studentkull for arbeidslivet, eller skal også små fag med få studenter ha livets rett?
-Vi må svare på både samfunnets etterspørsel etter kandidater og studentenes faglige valg. Det tilsier at vi skal opprettholde en faglig bredde. Hvorvidt man skal holde seg med fag med få studenter er det opp til fakultetene å bestemme. Flere forhold må vurderes – nasjonal arbeidsdeling, lokal profil, behovet for kompetanse, men selvfølgelig også de økonomiske kostnadene.
-NTNU sliter på universitetsrankingene. Bør NTNU satse mer på å klatre på rankingene, eller bør universitetets strategi være uavhengig av hvordan man gjør det på rankingene?
-Det er ubehagelig at vi gjør det dårlig på rankingene. Og vi skal forstå hvorfor. Men det alene skal ikke bestemme våre strategier og prioriteringer. Det viktigste er at vi arbeider målrettet for å utvikle kvalitet i forskning og utdanning og tar ut det potensialet vi har for nyskaping. Når vi vet at det er omdømmefaktoren som først og fremst skyver oss nedover på THES-rangeringen, skjønner vi at det ikke er noe quick fix å endre på det.
