- Jeg kjenner NTNU veldig godt, og jeg ser hvor vi har potensial for å utvikle oss, svarer Kjeldstad når vi ber henne servere argumenter for hvorfor hun bør etterfølge Torbjørn Digernes i sjefsstolen.
Nå har hun lyst til å jobbe enda mer med kvalitetskultur ved NTNU, og gjøre utdanningsområdet mer strategisk. Dessuten ønsker hun å kople utdanning tettere sammen med forskningsstrategien i det daglige arbeidet.
Som søker på rektorjobben, er hun også opptatt av å utvikle et enda bedre arbeidsmiljø ved NTNU. Det handler om å utvikle kompetansen til de ansatte og arbeide med læringsmiljøet for studentene.
- Jeg brenner for at vi skal ha tett kontakt med samfunnslivet rundt oss for å gi forskningsbasert utdanning på høyt nivå. NTNU er ekstremt viktig for Norge, slår hun fast.
Nå gjenstår det seks søkere til rektorstillingen etter at Stig Slørdahl trakk søknaden. Én av søkerne har bedt om å bli unntatt offentlighet. UA presenterer alle de åpne søkerne og stiller dem likelydende spørsmål, som er utarbeidet etter innspill fra leserne.
Tidligere denne uka presenterte vi Kari Melby, Curt Rice og Gunhild Vidèn. I dag er det Berit Kjeldstads tur til å svare skriftlig på disse spørsmålene.
Involveres i forkant
- Nå som direkte demokrati stort sett er avviklet ved NTNU (med mulig unntak for instituttstyrer/råd), hvordan skal medvirkning fra, og ansvarliggjøring av, de ansatte og studenter sikres fremover i viktige beslutninger, så vel som i daglig drift?
- Medvirkning og medbestemmelse er to forskjellige ting. Jeg synes disse blandes altfor mye sammen. Formell medbestemmelse har vi på styrenivå, ved NTNU og fakultetet. Det er ikke avviklet. Medvirkning skapes gjennom måten man utøver ledelse på. Der må leder utvikle gode strukturer sammen med sine medarbeidere i den virksomheten de er, for eksempel ved instituttene.
- Både ansatte og studenter må være involvert i prosessene i forkant av beslutningen. Hver ansatt må vite hvordan man har mulighet til å påvirke gjennom sin leder. Jeg tror vi har mye uforløst i å se på gode lederstrukturer på instituttnivået på NTNU. Management by walking og allmøteprinsipper fungerer for små enheter, men det er ikke mulig for store. Jeg ser ikke at det er hensiktsmessig med flere små enheter. Derfor må vi jobbe mye med å finne gode ledelsesstrukturer på instituttnivå framover.
- Framtidas leder skal ha spesifikk lederkompetanse. Det gjelder ikke minst ledere som rekrutteres fra egne rekker. Med styringsmodellen som nå er vedtatt: Hvordan skal NTNU bidra til å bygge lederkompetanse hos egne ansatte?
- Lederkompetanse skapes ved å praktisere ledelse i det daglige. Der man har både virksomhet- og personalansvar. Igjen må man skille mellom medvirkning og medbestemmelse. Et tydelig og veldefinert nivå 4 med faglig ledelse, vil være en god arena for å praktisere ledelse før man blir for eksempel instituttleder.
- Faglige ledelseskurs har blitt arrangert i lengre tid, og der har mange faggruppeledere deltatt. Dette gir utmerkede arenaer for å bygge oppunder lederkompetanse i vår organisasjon. Det gjelder også studieprogramledelse, men her er personalansvaret mindre tydelig ved NTNU. Jeg har selv gått denne karrierestigen ved NTNU, i tillegg til kurs som Universitets- og høgskolerådet har arrangert for sektoren, og funnet det meget nyttig - samtidig som man utøver ledelse i den rollen man har fått. Jeg har ikke opplevd at jeg har utviklet min lederkompetanse gjennom å sitte i styrer. Der har jeg utviklet min beslutningskompetanse. Det er forskjellige ting.
Attraktivt med kunnskap
- Lønns- og arbeidsforhold i akademia stadig blir dårligere sammenlignet med privat næringsliv. Hvordan skal NTNU håndtere utfordringen med å sikre rekruttering av gode hoder til akademia fremover?
- Lønn kan være en begrensning, men brukes potensialet i statens lønnsregulativ er mulighetene ganske store. Å konkurrere på lønn med privat næringsliv vil alltid være en utfordring, men dette markedet endres fort og det må vi følge med på. Vi aksepterer i dag en forskjell innen ulike fagområder og det må vi fortsette å gjøre. Arbeidsforholdene kan vi absolutt gjøre noe med, både med god HR-politikk og utvikling av arbeidsmåter. Gjennom samarbeid med privat næringsliv kan man kompensere for at stat og privat har ulike økonomiske rammebetingelser.
- Universitetets fordel er mulighetene for å jobbe sammen med unge mennesker, utvikle og engasjere studenter og se på nye forskningsområder. Man kan jobbe tverrfaglig og med en ganske stor frihet. Det er det heldigvis svært mange som setter stor pris på. Derfor har vi medarbeidere i dag på fagområder der næringslivet kan gi bedre rammebetingelser. Et samspill mellom gode arbeidsmiljø og læringsmiljø med stor frihet til å utvikle ny kunnskap, er det bare universitetet som kan tilby. Universitetet jobber på en global arena hvor internasjonalisering er en selvfølge og noe som er sterkt ønsket. Heldigvis tror jeg mange unge mennesker vil finne det attraktivt framover.
Nysgjerrige på hverandre
- Vitenskapelig ansatte og teknisk-administrativt ansatte er alle NTNU-ansatte. Alle som jobber på Dragvoll, Gløshaugen og Øya er NTNU-ansatte. Hva vil du gjøre for å bygge en "vi"-kultur ved NTNU?
- Vi-kultur skapes gjennom å arbeide sammen på tvers av campuser. Vi- kultur skapes gjennom en god ledelse som er bevisst på og bygger opp under dette. Det må skapes felles arenaer hvor medarbeidere møtes for å diskutere oppgavene våre, for eksempel tverrfaglige forskningsprogrammer eller tverrfakultære studieprogram.
- I begge tilfeller kan vi bli bedre på å kommunisere mellom ulike enheter. Vi er i ferd med å etablere nye tverrfaglige satsninger som har enda større fokus på tverrfakultært samarbeid. Det har skjedd mye siden 1996 og jeg er veldig optimistisk på dette punktet. Jeg tror nå våre medarbeidere selv ser at vi alle arbeider for NTNU, selv om vi kan bli bedre ved å være nysgjerrige på hverandre. Vi-kultur skapes fra toppen og fra bunnen samtidig.
- Studenttinget har også tatt tak i disse campusskillene og jobber med å få bort «vi og dem»- følelsen. Mye handler om kultur, ikke nødvendigvis historie. Nye studenter kommer hvert år, og studentene er snare med å snakke om vi her og dem der.
- Kjennskap til hverandres virksomhet og respekt for hverandre - som det står i visjonen - burde være grunnpilarer i dette arbeidet. Felles faglige og sosiale arrangement, slik vi har hatt ansattfest tre ganger, er deler av dette. Flere arenaer på tvers av miljø bør etableres. Jeg ser store muligheter for dette innen undervisning, der pedagogiske metoder kan være generisk og diskuteres på tvers av fag.
Løfte hverandre
- Hvordan kan NTNU utvikle fremragende spissmiljøer innen forskning og samtidig sikre god kvalitet i forskning i bredden?
- Virkemiddelapparatet innen forskning er godt utbygd både nasjonalt og internasjonalt med mange ulike utlysninger. Spissmiljøer bygges opp som en kombinasjon av interne prioriteringer og evnen til å skaffe eksterne midler.
- Kvalitet i bredden må bygges opp systematisk på hver enhet, der man diskuterer hva god kvalitet er i forskningen innen fagområdet. Man må «nivelere» seg etter det internasjonale nivået i det faget man jobber med, og man bør absolutt vite hvor forskningsfronten ligger på sitt eget fagfelt. Det kan være ulike årsaker til at man ikke selv klarer å nå helt opp, men alle må ha en ambisjon om å strekke seg. Bygging av kvalitetskultur innebærer å løfte hverandre, samarbeide og lære seg å utnytte eksterne muligheter. Det handler også om omtanke - det står også i visjonen. Ikke minst handler bygging av kvalitet i bredden om god instituttledelse.
Klok og smart
- NTNUs hovedprofil er teknologisk-naturvitenskapelig, men er samtidig et breddeuniversitet: Om du må velge: Vil NTNU under ditt lederskap satse sterkere på hovedprofil – eller vil du styrke humaniora, samfunnsvitenskapene, arkitektur og medisin gjennom økt satsing på tverrfaglig forskning?
- NTNU har bygd opp satsninger innen hovedprofilen (teknologi og naturvitenskap) i mange år. Det bør vi fortsette med fordi vi har et nasjonalt ansvar på dette området. Dessuten vet vi at samfunnsbehovet for å utdanne kandidater inne disse områdene vil øke i tiden framover. Det vil kreve ressurser. Internasjonal konkurranse er også svært stor innen disse områdene.
- Skal man hevde seg og gjøre en forskjell, man må være både klok og smart, og alt dreier seg ikke om kroner og øre. Vi må framover lete etter muligheter der vi, som et tungt teknologisk universitet med en god bredde, kan gjøre noe som våre konkurrenter ikke så lett får til. Muligheter for innovasjon og nyskapning ligger i grenselandet mellom tradisjonelle fagområder. Allerede ser vi dette innen teknologi og medisin, teknologi og arkitektur og teknologi og helse. Vi har potensial innen flere områder, for eksempel teknologi og språk, teknologi og økonomi og teknologi og samfunnsvitenskap.
- Det er finnes mange teknologiske universiteter som konkurrerer hardt innen rene teknologiområder, men det er langt færre som kan bidra til å løse samfunnsoppdraget ved en tverrfaglig satsning. I store trekk vil jeg derfor se etter det unike i det tverrfaglige samarbeidet. Det vil kreve respekt for hverandres fagområder, nysgjerrighet og vilje til å gå ut av den trygge faglige komfortsonen. Men kanskje er det det vi i Norge og ved NTNU skal tørre og ha styrke til å gjøre?
- Vårt utmerkede nevro-miljø på Øya er et slikt eksempel, der samarbeid mellom psykologi og medisin sskaper noe nytt. Som rektor bør man være på utkikk etter slike, uavhengig av strategi.
Færre like studieprogram
- Mengde versus mangfold i utdanningen: Hva er viktigst – utdanne store studentkull for arbeidslivet, eller skal også små fag med få studenter ha livets rett?
- Vi må få til et nasjonalt samarbeid om små fag, og da må selvfølgelig NTNU ta sitt ansvar for å skape rammebetingelser for fag med få studenter, men vi har ikke mulighet til å ha mange slike. Derfor vil det kreve tøffe prioriteringer og godt nasjonalt samarbeid. Vi har noen få i dag og det må vi fortsette å ha.
- Tilbakemeldinger fra arbeidslivet er ofte at man ikke ønsker seg svært spesialiserte utdanninger. Det er generisk kunnskap og evne til å lære nytt som er det viktigste for samfunnet. Ønske om sterkere spesialisering ligger ofte i vårt eget ønske om å rekruttere til egne forskerutdanninger. Her må vi finne en god balanse. Jeg er tilhenger av utdanninger som gir god basiskunnskap, og studenter med ferdigheter som arbeidslivet etterspør. Vi har ikke behov for flere veldig like studieprogram, heller færre. Læringsmålene må være tydelig kommunisert.
Rankingenes svakheter
- NTNU sliter på universitetsrankingene. Bør NTNU satse mer på å klatre på rankingene, eller bør universitetets strategi være uavhengig av hvordan man gjør det på rankingene?
- All fornuft tilsier at man ikke skal bruke rankinger til å legge strategier. Til det er rankingene altfor spesialisert i hva de måler. For et breddeuniversitet som vårt vil det ikke være klokt. Vi bør fortsette med å arbeide med kvalitetskultur innenfor våre områder. Vi må forvente at våre fagmiljøer publiserer sine forskningsresultater i så gode journaler som overhodet mulig, og ikke minst der de blir lest og sitert. At de deltar i internasjonale konferanser og skaper seg nettverk og omdømme. Alle momenter som er svært utslagsgivende i en ranking.
- Rankinger dekker svært dårlig kunstnerisk virksomhet (om ikke i det hele tatt). Men disse fagmiljøene må likevel utvikle kvalitet i det de gjør, og om vi er optimistiske kan kanskje rankinger i framtida gjenspeile internasjonalt ledende prestasjoner. Her er det en stor svakhet med rankinger.
- Rankingene måler utdanning kun kvantitativt. Det sier mer om strukturen til institusjonen enn kvaliteten.
- Strukturspørsmålet belyses ved at et breddeuniversitet som vårt med stor grad av bachelor utdanning, alltid vil komme dårligere ut enn et eliteuniversitet med kun master- og ph.d.- utdanning. Strategiske grep for å «bedre» utdanningsdelen vår, ville vært å satse mer på toårige masterutdanninger der vi rekrutterer bachelor- kandidater fra andre institusjoner. Dette stemmer ikke med den strategien vi har for hovedvekten av våre utdanninger i dag.
- Per i dag er ikke kvalitet i utdanning en del av rankingene. Men det jobbes med å utvikle rankinger som også skal inkludere dette, så her må vi jobbe videre med kvalitet i utdanning og håpe at rankinger vil være i stand til å plukke dette opp i framtida.
