Poul Houman Andersen er tidligere professor ved Universitetet i Århus. I dag er han professor II ved Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse.
Houman Andersen vil ikke gi NTNU råd. Derimot forteller han gjerne om fusjonen i Århus. Den opplevde han på kroppen. Han peker også på likhetstrekk mellom Århus og NTNU, i håp om å bidra til at feil ikke blir gjentatt.
Skrekkscenario
Man kan se for seg følgende scenario for sommeren 2017:
* 1500 studenter uteksamineres fra nye NTNU og er på veg ut i arbeidslivet. Problem: De har ingen papirer å vise for seg. De kan ikke bevise at de har tatt eksamen. De nye datasystemene på NTNU virker ikke. 1500 fortvilte studenter lar frustrasjonen gå ut over like fortvilte ansatte.
* Annet problem: Ansatte får ikke lønn. NTNUs nye lønnssystem virker ikke. Til slutt må de ansatte få lønn av Undervisningsdepartementet.
Skrekkscenario? Begge deler skjedde i Danmark, kan Andersen fortelle.
"Fra tanke til faktura"
- Prosessen begynte i 2002, forklarer han.
- Da innførte forskningsminister Helge Sander et nytt styringssystem for universitetene. Det var inspirert av New Public Management. Den rådende ideologien ble formulert i slagordet «Fra tanke til faktura».
I dette systemet ble rektorene Chief Executive Officers etter modell fra næringslivet. Oppdraget var å skape internasjonalt orientert slagkraft og nye inntekter. Nye styrer med sterke innslag fra næringslivet ble oppnevnt. Snart var en prosess med gjennomgripende reorganisering i gang. Nye plattformer og strukturer ble etablert, administrasjonen sentralisert.
- De uttrykte drivkreftene var stordriftsfordeler og profesjonalisering, sier Houman Andersen.
- Tok tennene ut
I alt ble tolv universitet til åtte, og antall forskningsinstitutt ble halvert. I Århus ble to universitet, en handelshøgskole og to forskningsinstitutt slått sammen.
Houman Andersen tyr til bildespråk når han skal beskrive opplevelsen:
- Da de fjernet fakultetene, tok de tennene ut. Samtidig innførte de et nytt lag av mellomledere med ansvar for ni avdelinger. Et sentralt «back office» fikk ansvar for HR og økonomi. Designet var grandiost. Alt bygget på en rapport fra to universitetskonsulenter. Rapporten viste seg å inneholde antakelser om at man kunne effektivisere ved å organisere standardprosedyrer.
Ikke pølser
- Etter hvert viste det seg at det som virker i pølseproduksjon ikke virker i forskning. Da administrasjonen ble sentralisert, var de ansatte med kunnskap om en rekke oppgaver som hadde blitt løst lokalt, ikke lenger til stede. Oppmerksomheten om problemer var også sentralisert vekk. De mange små tingene som hadde blitt løst uformelt i nærmiljøet, kunne ikke lenger løses på samme måte.
To fenomen kom til syne: Det ene var voldsomme følgeproblemer, det andre at ledelsen hadde undervurdert utfordringene knyttet til standardiseringen av it-systemene. Å samordne økonomistyring, lønn og karakterer er en voldsom utfordring, konstaterer han.
Det kom tydelig til syne da lønnssystemene ikke virket og 1500 studenter ikke kunne dokumentere at de hadde fullført utdanningen.
Verste noensinne
En arbeidsmiljøundersøkelse i 2012 ga de dårligste resultatene på et dansk universitet noensinne. Hver femte medarbeider oppga å ha sterke stress-symptomer. Folk fikk ikke sove. Fagfellesskap var brutt opp, sykemeldinger florerte.
- Ledelsen trodde det fantes enkle løsninger på komplekse utfordringer. Målet skulle være økonomisk og kvalitetsmessig gevinst. De ville ikke ta inn over seg at de 20 høyest rangerte universitetene i verden nesten utelukkende er små. Det fins ingen lov som sier at stor er lik god. De som spurte om begrunnelser for endringene, fikk høre at de ikke bidro til prosessen og at de var bakstreverske.
Til sammen hadde de fusjonerte institusjonene 120 informasjonsmedarbeidere. Da protestene økte i styrke, ble alle satt inn for å imøtegå kritikken.
Stein til byrden
Arbeidsmiljøundersøkelsen i 2012 førte til skifte i styre og ledelse ved universitetet. Poul Houman Andersen mener de prøver å gjøre det beste ut av situasjonen.
- Jeg er enig med dem i at det ikke nytter å reversere situasjonen. Samtidig kommer de til å slite lenge med resultatene av omorganiseringen. Blant annet med at fusjonsprosessen forsiktig anslått har kostet 350 millioner kroner danske kroner (400 millioner norske).
De kommer til å trenge minst fem år til før de har et velfungerende universitet.
Inntektene kom ikke
Danske universiteter har en tredelt finansiering, med et grunnbeløp, et beløp i forhold til antall studenter og et i forhold til produsert forskning.
Fusjonen hadde blant annet som siktemål å øke universitetets inntekter. Det har ikke slått til, og staten vil ikke betale regningen. Følgen er at ansatte som er utslitt fra før dels må arbeide enda mer, dels må se at ledige stillinger ikke blir fylt, dels må finne seg nytt arbeid.
Fusjonen brakte også med seg et nytt sjikt av ledere, rekruttert etter alle kunstens regler. 20-30 av dem hever millionlønn, og er bedre betalt enn den høyest lønnede vitenskapelig ansatte. Det sier seg selv at dette sjiktet ikke er interessert i at noen rører stillingene eller betingelsene deres. De er institusjonalisert inn, og ser ikke at det dem det er noe galt med. Pengene til å lønne dem må tas fra driften, sier Houman Andersen.
IT-systemene knelte
Han ser klare likhetstrekk mellom det han opplevde i Århus og det som er i ferd med å skje på NTNU:
- Blant annet ser it-prosessen ut til å være undervurdert. De vil skynde seg. Det var ikke vellykket i Århus.
Jeg er ikke imot endring, men to forhold er fundamentale. Det ene er at medarbeiderne må involveres. De kritiske røstene må lyttes til og trekkes med i prosessen. I Århus så vi at de som ble kritisert for å være bakstreverske og fare med vås i 2007, er de som har vist seg å få rett.
Frykter «Big bang»
Det andre handler om troen på et big bang, at man kan kaste alle organisasjonsballer opp i lufta på en gang. Man må tenke seg om og lage prosesser. De kommer til å rulle i fem, ti, femten år. Etter hvert vil det komme til folk som ikke en gang kjenner historien.
Det verste er om ikke NTNU lærer av det som skjedde i Århus. Alt ligger på nettet. Det vet de, sier Poul Houman Andersen.
- Er dette en utblåsning fra en frustrert ex-professor i Århus som ikke fikk det som han ville på det omorganiserte universitetet?
- Nei. Jeg ønsker min nye arbeidsgiver NTNU alt vel, og vil spare dem for det Århus har vært igjennom.
- Er dette ditt eget fagområde?
- Delvis. Jeg har skrevet om endringsledelse, forteller han. Før fusjonen satt han i ledelsen ved Handelshøjskolen i Århus og var sjef for Executive MBA-programmet. Nå har han Aalborg Universitet som hovedarbeidsplass.
Forskningsrapport bekrefter
Dagen etter at dette intervjuet ble gjennomført, hadde Aftenposten en artikkel om samme tema. Den viser blant annet til flere undersøkelser som tyder på at administrasjonsutgiftene ved danske universitet har økt med flere hundre millioner kroner årlig etter fusjonene.
Forsker Kaare Aagaard ved Dansk senter for forskningsanalyse på Aarhus Universitet forteller samme historie som Houman Andersen. Aagaard har forsket på fusjonene. Det eneste resultatet han ser som en mulig positiv følge av at universitetet har blitt større, er at det har klatret på internasjonale rankinglister. På direkte spørsmål fra Aftenposten om han kan se noen gevinster ved fusjonen på sitt eget universitet, svarer Aagaard:
- Nei, jeg har vanskelig for å peke på hva det skulle være.
