NTNUs strategi gir merverdi!

Styret ved NTNU har vedtatt NTNUs strategi Kunnskap for en bedre verden 2018-2025. Universitets- og høyskoleloven pålegger styret å sørge for at NTNU har en strategi. Det er mer eller mindre interessant gitt dette å diskutere om et universitet skal ha en strategi. Om vi har en god strategi er et annet spørsmål.

LES YTRING FRA SMEPLASS: Når forskere tvinges til å være strategiske

Jeg mener vi har det. En strategi for en organisasjon av NTNUs størrelse og med vårt mangfold må være overordnet og samtidig gi retning. Samtidig gir den også hver enkelt NTNU medarbeider en forutsigbarhet, og dermed trygghet, siden ledelsen på alle nivåer er forpliktet til å prioritere i henhold til strategien.

NTNUs strategi er tilpasset hvert enkelt fakultet gjennom fakultetsvise strategier. De er naturlig nok tettere på den faglige virksomheten, og viser en god og naturlig spredning i vår virksomhet. Samtidig ligger noe fast, spesielt at alle NTNUs institutter skal ha fagmiljøer som er på et dokumentert høyt internasjonalt nivå innen minst ett av sine kjerneområder innen 2025. Det gir et tydelig styringssignal om kvalitet og kvalitetsheving i hele vår faglige virksomhet. Det kan man selvfølgelig være uenig i, men det er og blir NTNUs politikk. Det er videre avgjørende for at NTNU skal være et forskningsintensivt universitet som øker forskningsaktiviteten gjennom tilslag på eksterne konkurransearenaer som Norges forskningsråd og Horisont 2020.

Det vil alltid være begrensede ressurser i forskningsverdenen, noe som må føre til prioriteringer. Slike prioriteringer baserer seg i hovedsak på kravene til kvalitet og relevans. Oppbyggingen av Moser-miljøet som fikk Nobelprisen er et godt eksempel på prioriteringer uten hensyntagen til NTNUs hovedprofil eller tematisk satsing. Det handlet utelukkende om kvalitet. Samtidig prioriterer NTNU også i henhold til relevans, for eksempel ved å allokere midler til våre tematiske satsingsområder innen hav, energi, helse og bærekraft.

NTNUs forskning er dypt forankret i premisset om akademisk frihet. Strategien gir ikke begrensninger i forhold til dette. Kravet til kvalitet derimot kan ses på som et forsvar for dette siden forskerinitierte prosjekter uten relevanskriterier, for eksempel FRIPRO, krever høy kvalitet og originalitet for å få tilslag.

Smeplass’ innlegg bærer i liten grad preg av å ta innover seg at det finnes et stort mangfold av fagmiljøer og forskning på NTNU. For eksempel så er eksperimentell forskning kostbart og krever ofte betydelige investeringer i infrastruktur. I tidligere tider var det ikke uvanlig at enkeltprofessorer fikk institusjonen til å investere i utstyr som de i stor grad rådde over selv. Den tiden er forbi. Slike investeringer er nå i mye større grad gjenstand for åpen konkurranse og diskusjon i og mellom fagmiljøer, institutter, fakulteter og institusjoner. Noen vinner fram, mens andre ikke gjør det. Slik må det også være, det er ikke penger til alt. Samtidig fokuseres det i dag mye mer på deling av ressurser slik at de kan komme flere forskere til gode.

At vi ønsker å prioritere ressursene best mulig er ikke det samme som at det finnes en enhetlig tanke om hva universitetet skal være. Smeplass er bekymret for en styrt utvikling mot det strømlinjeformede universitetet. Jeg vil hevde at NTNU er mer mangfoldig enn noensinne. Det er et enormt mangfold av oppgaver, nasjonaliteter, personligheter, fag, perspektiver, kulturer og mål. Som lever i beste velgående side om side. Om noen skulle ha hatt som mål å strømlinjeforme NTNU, så har det ikke vært særlig vellykket.

Jeg er for tiden rundt til alle fakultetene der jeg inviterer til en dialog om hva de ulike miljøene legger i en god forskingskultur og hvordan det arbeides med dette rundt om på alle institutter. Jeg kan forsikre om at disse møtene er svært forskjellige og det kommer tydelig fram at ulike institutter har sin helt spesielle faglige egenart. Dermed blir det også gode diskusjoner omkring hva som er god forskningskultur. For det er ikke ett svar eller én måte å gjøre ting på. Det er mange. Samtidig må vi ikke havne i den felle at vi tror at alle er så unike at de ikke har noe å lære av andre. Noe av målet mitt med dialogrunden jeg har nå er å se på tvers av hele NTNU og se etter gode praksiser andre kan lære av.

Men – en stor organisasjon som NTNU må også gjøre en del ting likt på tvers av organisasjonen. Eller strømlinjeforme om man vil. Men da er det mer snakk om administrative oppgaver. Over tid utvikler det seg gjerne ulike måter å organisere seg på og utføre oppgaver på som er til hinder for mobilitet og samarbeid. Jeg hører rundt om i organisasjonen at vi har endel å gå på i den sammenhengen ved NTNU. Strømlinjeforming er ikke bare en trussel – det er også en mulighet for å sørge for at vi ikke bruker mer ressurser på administrative oppgaver enn det vi må. Det gir rom for å prioritere faglig virksomhet.